企業管理中領導層科學決策的重要性

蔡志勇

（招商局漳州開發區有限公司,福建 漳州 363105）

決策一詞的意思就是作出決定或選擇。當升任領導職位時，我們所做出的決策，其意義和后果就會指數式的放大，它們會對別人的生活產生越來越廣泛的影響。可以說，領導決策的累積效應決定著組織的成敗。

1 關于科學決策的過程的思考

決策自古有之。長期以來，決策主要是依靠人的經驗，屬于經驗決策的范疇。隨著科學技術的迅速發展，社會活動范圍的擴大，大企業、大工程的出現，國際關系日益復雜，這種形勢下，經驗決策逐漸被科學決策所取代。科學決策包括以下3個方面：①實行科學的決策程序,②采用科學的決策技術，③用科學的思維方法作決斷。現代科學決策要依靠咨詢機構的專家們進行詳細的分析計算，并利用決策支持系統來完成。科學決策程序一般可分為 8個階段：①發現問題,②確定目標,③價值標準（評價指標），④擬定方案，⑤分析評估，⑥方案選優，⑦試驗驗證，⑧普遍實施。

這是科學決策所設定的程序，但在實踐中，更多的決策程序省略掉了“價值標準”、“分析評估”、“方案優選”和“試驗驗證”。主要是因為：第一，問題的復雜程度，如果涉及的問題簡單明了，也沒有太多的關聯事項，在確定了目標和方案后即可實施；第二，收集相關信息的成本，決策的過程越長，就需要收集越多的信息，而信息的收集是需要付出代價的，因此收集信息的成本需要與決策的效益相匹配，否則就會造成資源投入的低效益；第三，效率的要求，很多時候，決策需要在盡可能快的時間內做出，也即時機的把握，時間的限制使得相關的環節需要簡化掉。

綜上所述，科學決策過程是需要根據實際工作中不同的情境進行調整，嚴守科學決策的程序并不意味著就能做出好的決策，相反，可能因為時間過長，而使一個決策變得不合時宜，或者投入的精力、財力過多而效益不彰。當然對于涉及重大事項的決策，比如戰略問題等，還是必須根據科學決策的程序，認真而審慎的決定。

2 關于“確定目標”的思考

在作決策時，首要就是要確定希望達到的效果，也即確定目標，而確定目標實際上就有一個“合適”與“最佳”的問題。理性的決策認為，決策者在選擇時，會考慮各備選方案的結果，并選擇預期收益最大的方案，也即達到“最佳目標”。但實際中，真正能做到這樣是比較少的，往往最終施行的方案由于諸多約束條件，只能是在預期范圍內優于某一標準，其結果也就是達成“合適目標”。

其實在決策的流程中，目標往往是經歷著從“最佳”向“合適”的回歸，在發現問題后，決策者可以根據已有的信息和過往的經驗，對問題的解決形成一個初步的預期，這個預期目標主要是根據有限的信息所做出的，通常依據經濟上的選擇標準傾向于己方預期收益的最大化，而在擬定和選擇方案、試驗以致施行的過程中，由于信息的增加，內外部條件的變化，對預期目標也會有一個修正的過程，堅持預期目標中的一些原則和基本標準，而放棄預期目標中一些難于達到的方面，使目標向一個多方條件約束中的平衡點靠攏，達到“合適”。事實上，任何決策始終都會面臨一些壓力，要求做出妥協以便贏得人們的支持，安慰那些對行動方案持反對意見的強權人物，或者兩面下注以降低風險。這種現象在談判過程中是最常見的。

事實上，“最佳”與“合適”也并非對立，更多時候，最佳的目標其實就是合適的目標。當然在做出妥協時，必須從最能滿足客觀要求的條件出發，否則就會做出錯誤的妥協──放棄了基本要點的妥協。

3 必須有可供選擇的備選方案

就算是符合需求的最佳決策，也會因為一些因素而產生非預期的麻煩。一項沒有備選方案的決策，無論經過了怎樣認真的思考，都只是一種賭徒式的“孤注一擲”。一項決策錯誤的可能性是存在的，也許一開始就錯了，也許由于情況的的變化而使其不再有效，甚至出現錯誤，如果在決策的過程中仔細考慮了各種可供選擇的方案，在原來的方案行不通時，就可以有經過認真分析評估的補救方案，如果沒有這樣的可供選擇的方案，當實際情況表明一種決策行不通時，很可能會遭受慘重的失敗。

因此，在決策過程中必須隨時思考多種情境發生的可能性，以備不時之需。決策者應該詢問自己:若過程不如預期的進行，該如何應變?決策執行過程會有哪些不利的影響因素?是否有其它的可行備案?

4 分級決策

在中國的企業中，中層干部經常這樣說：“老板把方向定下來后就告訴我去做什么，我就去執行，這就是我的專項。”造成這種現象，一方面與下層員工對權威的畏懼和迷信有關，另一方面也與領導者的個性有關，強勢的領導者比較傾向于“事必躬親”，久而久之決策也就是一個人的事，其他人就都僅僅是執行者。而這種現象是與客觀實際相違背的，也容易造成決策的失誤。

建立有效分權體系，確定明確的職責，不斷改進和完善工作流程這些常用的管理手段是確保有效決策的方法。除此之外還有兩項重要的東西需要關注；一是組織的結構，結構決定功能，企業所具備的優勢和能力完全是由企業的結構所決定的。這個結構就是組織里的人員構成、組織機制等。二是組織情商，它既可以解決所謂的機制問題，又可以保證核心競爭力。因為，機制問題是存在于組織智商層面之下的，而核心競爭力不是一種內在的能力，而是組織智商所表現出來的對外的一種戰斗力。在組織智商下，企業才能實現對結構的自我突破，引致組織聚焦和持續創新。

5 “謀”與“斷”

在組織中確立和堅持科學決策體系，把“謀斷合一”轉化為“謀斷分離”，對組織的健康發展具有重要的意義。在科學的決策過程中，決策者與被稱為“外腦”的專家學者各有長短。通過科學決策機制的鏈接，用其所長，避其所短，相互補充，相互配合，相輔相成，共同增強決策的科學性、民主性。

決策任務的艱巨性、決策環境的復雜性等等因素，都可能對決策者和決策過程產生制約或干擾。在參與決策的過程中，相對來說，被稱為“外腦”的專家學者更能體現出獨立、誠信、公平、嚴謹、科學的學術品格。“外腦”通過發揮理論和專業知識的優勢，對決策方案的可行性或不可行性進行縝密的研究與論證，發現存在的問題，說明決策目標、決策路徑是否有效、合理。同時，對決策者可能因為權威、利益驅動、固執偏見等因素引發的偏離正確決策方向的現象加以合理地干預，盡量避免決策不失誤或者少失誤。可以說，“外腦”在決策咨詢、論證中的作用是非常重要和無可替代的。

6 對決策結果副作用保持持續的關注

一些決策當時的背景下無疑是正確的，也正因如此，其副作用也容易被忽略，當然，決策副作用本身的固有的滯后性，也讓人們認識它具有相當的難度。但是，有時候決策的副作用和決策結果影響力一樣，甚至比決策結果還要大。決策通常只側重解決短期困境，但其副作用可能是長期的，這樣的例子不勝枚舉。就最近而言，美聯儲在格林斯潘時代為刺激經濟增長而采取的低利率政策卻為今天的全球金融海嘯埋下了禍根。所以，決策的副作用往往就是另一個問題的開始。由于副作用一般會延后發生，而且也容易脫離原來的路線，其嚴重性就很容易被低估。

因此對決策的副作用保持持續的關注非常的重要。管理次要問題，需要組織中有一個復雜的、非線性和動態的體系與之相對應。任何一個解決問題的做法，都會產生新問題或增加復雜程度，必須盡量估算由此可能產生的后果。在一些情況下可能會采取“干脆不解決”的辦法來解決問題，因為解決副作用的行動實在太大了。不做決策也是一種決策方法，并且不失為一種好方法。

[1]蒂奇本尼斯·《決斷》2008年6月,中國人民大學出版社。

[2]（美）高登·唐諾森//查伊·洛希方海萍//魏青江譯。《成功做出戰略決策》2009年1月1日第一版，中國人民大學出版社。

[3]斯蒂奇·P·羅賓斯//瑪麗·庫爾特//孫健敏·《 管理學》2008年12月第9版，中國人民大學出版社。