并購中的品牌資產評估

具體而言，企業可以從以下三個方面對品牌資產進行審核:并購對象現有的品牌資產;其品牌資產的增值能力;并購后整體的品牌資產價值。

評估之一:測算目標品牌資產現有的價值

摩根士丹利“賤買貴賣”南孚

上個世紀90年代中后期，南孚是中國電池行業名副a其實的“大佬”。1999年，南孚在國內市場的占有率超過50%，銷售額接近人民幣6億元。

也就是在這一年，摩根士丹利聯合荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司共同出資1500萬美元入股南孚，成為南孚的第二大股東。這項收購在當時沒有引起太大的爭議，但之后的一系列變故卻著實讓人咋舌。隨后，外商通過一系列收購，總共投入了2700萬美元，對南孚控股;2003年，外商將手中持有的南孚股份以1億美元拋售給了吉利集團。

通過在南孚的一進一出，摩根士丹利等外商凈盈利5400萬美元。吉利集團則為其金霸王品牌鏟除了最大的競爭對手，掃清了在中國市場上擴張的障礙。而南孚不僅錯失最好的發展時機，而且完全失去了競爭的自主權，最終寄人籬下。

有人說這筆收購是跨國公司對中國本土品牌進行絞殺設下的陰謀。但事實上，此項收購其實反映了雙方對資產特別是品牌資產評估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“賤買貴賣”，因為它正確評估了南孚的資產價值。吉利集團正是看中了南孚品牌巨大的贏利能力和競爭能力，才舍得投入1億美元購買南孚。而南孚“人財兩失”，是因為它低估了自己的“身價”。

■通過股價和市場績效評估目標企業現有的品牌資產

但是，品牌資產不像廠房、機械，它的無形性使它成為企業資產中最難以評估的部分。在并購中，怎樣才可以正確、有效地評估品牌資產呢?其實品牌資產雖說無形，但它最終反映的是品牌在市場上的贏利能力，所以我們可以根據品牌在市場上的業績來窺視其品牌資產。

其一，產品市場上的溢價、價格彈性及其他。

產品市場是品牌最主要的“戰場”，所以，品牌在產品市場上的“戰績”可以作為衡量其資產的最重要指標。一般來說，通過在產品市場上的績效考量品牌資產，要考慮這樣幾個要素:(1)溢價，指顧客愿意為品牌支付額外價格的程度。(2)價格彈性，指品牌價格上升和下降引起的需求量變化程度。(3)市場占有率。(4)品牌擴張力或延伸力，指品牌在支持產品線延伸、品類延伸以及在相關品類引入新產品等方面的能力。(5)成本結構，指因品牌在顧客心里的沉淀從而能夠減少營銷費用支出的能力。(6)品牌贏利能力。

其二，金融市場上的“股票市值法”模型。

對于上市公司來說，金融市場如股市等，是企業競爭的另一個戰場。由于金融市場在一定程度上反映了企業在產品市場上的表現，所以可以從金融市場角度洞悉品牌資產的價值。阿克和杰克布森指出，品牌態度的變化是與股票回報緊密聯系在一起的。

站在金融市場角度評估品牌資產，常用的測量指標有:品牌出售時的購買價、品牌或其所在公司的股價等。此類評估方法中，最著名的一個就是由美國芝加哥大學西蒙和蘇里旺提出“股票市值法”模型。這一模型的基本思路是以公司股價為基礎，如抽絲剝繭般將有形與無形資產分離，再從無形資產的三部分即品牌資產、非品牌因素(如專利)以及行業外可以導致獲取壟斷利潤的因素中分解出品牌資產。

評估之二:預測目標品牌資產的增值潛力

明基-西門子潰敗歐洲

2001年，手機OEM廠家明基決定擺脫對代工模式的依賴，建立自己的手機品牌。2005年，明基收購德國西門子全球手機業務，由此BenQ一舉躍升為全球第四大手機品牌。從表面上看，明基收購西門子全球手機業務有著明確的目的性和可行性:利用西門子品牌知名度以及成熟的分銷渠道迅速打開歐美市場，拓展明基的手機業務;再通過Ben Q-Siemens聯合品牌穩定的市場地位，提升Ben Q的品牌知名度和美譽度，在歐洲立足。

然而，事與愿違，明基“借船出海”的如意算盤最終沒能實現。收購西門子手機部門之后，明基的經營狀況就急轉直下，其手機產品在進入歐美市場的過程中屢屢延期，反過來又造成了其本土市場占有率的下滑，最終明基宣布停止在歐洲市場開展手機業務。

讓明基看似無懈可擊的計劃變作南柯一夢的根本原因是什么呢?首先，在歐洲手機市場上，西門子品牌早已出現了老化現象。西門子手機業務雖排名世界第四，但其品牌運營早已陷入困境。瑞士信貸第一波士頓在此之前發表研究報告稱，2004年西門子手機虧損2億美元，2005年它可能要虧損5.5億美元。其次，在收購完成前，西門子的一系列行為進一步使其品牌形象受損。從決定出售手機業務開始，西門子便有計劃地采取了大面積的手機拋售行動，將高端價位手機以“跳水價”拋出，西門子為此回收了大筆資金，卻嚴重損害了西門子的品牌聲譽。

總之，被明基視為叩開歐美市場敲門磚的西門子品牌早已是明日黃花，其影響力大不如前，增值的潛力微乎其微。明基過于看重西門子品牌以往的輝煌，卻沒有對品牌資產的發展前景給予足夠的重視。

■從消費者視角的品牌資產預測目標企業遠期的品牌價值

從顧客心智的角度審視品牌資產，可以作為預測品牌未來收益的風向標。

中山大學王海忠教授認為，品牌資產的塑造是一個動態過程，可以用“品牌價值鏈模型”加以解釋(如圖1)。企業的營銷活動首先作用于消費者的心理，形成“顧客心智的品牌資產”，進而才在市場條件和投資者情緒的作用下進一步拉動銷售、抬高股價，在產品和資產市場上表現出其價值。也就是說，通過測量顧客心智層面的品牌資產，能夠對品牌的未來收益做出“預判”，測定遠期的品牌價值。

其一，“品牌資產十要素模型”。

美國品牌專家大衛·艾克指出，可以從5個維度、通過10項指標衡量品牌資產，其評估方法被稱作“品牌資產十要素模型”，通過考量10個要素，便可以衡量出品牌在消費者心目中究竟占據怎樣的位置。

1.品牌忠誠度評估

(1)價格優惠

(2)滿意度或忠誠度

2.感覺中的品質或領導品牌評估

(3)感覺中的品質

(4)領導品牌或普及度

3.品牌聯想或差異化評估

(5)感覺中的價值

(6)品牌個性

(7)企業組織聯想

4.認知評估

(8)品牌認知

5.市場行為評估

(9)市場份額

(10)市場價格和分銷區域

其二，“電通品牌力矩陣”模型。

該模型使用郵寄自填問卷的方式訪問消費者，并用以下4個方面的指標對品牌的表現進行評估:

(1)差異性:品牌在市場上的獨特性及差異性程度;

(2)相關性:品牌與消費者相關聯的程度，品牌個性與消費者適合的程度;

(3)品牌地位:品牌在消費者心目中受尊敬的程度、檔次、認知質量以及受歡迎的程度;

(4)品牌認知度:衡量消費者對品牌內涵及價值的認識和理解的深度。

在消費者評估的基礎上，該模型建立了兩個因子:(1)品牌強度，等于差異性與相關性的乘積;(2)品牌高度，等于品牌地位與品牌認知度的乘積。由此構成了品牌力矩陣，可用于判別品牌所處的發展階段。(圖2)

評估之三:評價并購后品牌資產的“合力”價值

歐萊雅打造“品牌金字塔”

歐萊雅旗下擁有蘭蔻、碧歐泉等著名品牌，品牌并購一直是歐萊雅發展的重要推動力量。1964年并購蘭蔻，1996年收購美寶蓮，2000年并購植村秀，以及赫蓮娜、薇姿、碧歐泉等世界著名品牌也都是通過購并方式網羅到歐萊雅旗下的。2003年12月，歐萊雅簽署協議，將中國護膚品品牌小護士收入囊中。2004年，歐萊雅收購彩妝品牌羽西。

作為一個多品牌經營的企業，歐萊雅的收購雖然駁雜，但它始終從品牌組合角度進行收購:收購美寶蓮是為了填補海外市場的空缺，占領時尚、前衛的人群;收購小護士則是為了占領中國低端的年輕人市場……通過一系列并購，如今歐萊雅逐步完善了品牌組合。歐萊雅(中國)總裁蓋保羅說，歐萊雅的并購都是為了建立一個“品牌金字塔”而努力的。

■從品牌組合角度審視收購后企業的整體品牌資產

作為品牌資產的收購者，不僅要考慮目標企業現有的品牌資產價值，以及其資產的增值能力，更要考慮收購完成后是否有1+1>2的效應。而在討論收購后品牌的“合力”時，品牌組合戰略可以為我們提供一些思路。大衛·艾克認為:“品牌組合包括一個組織所管理的所有品牌，包括主品牌、擔保品牌、子品牌、品牌化差異點、聯合品牌、品牌化活力點、公司品牌。”在討論并購品牌能否對企業的品牌組合帶來附加價值時，我們可以從以下幾個方面進行考慮。

其一，能否建立清晰的品牌架構。

首先，要確保每個品牌有一個明確定義的范圍，如果收購品牌會造成品牌概念混亂，則弊大于利。其次，不同的品牌應該有明確的指向性，針對不同的市場或人群，在它應該發揮作用的環境中扮演好自己的角色。最后，確保各品牌與其他品牌相輔相成，積極強化其他品牌的作用。品牌組合的一個目標應該是建立清晰的品牌架構，不僅讓顧客，而且讓員工和所有利益相關者(如零售商、廣告代理公司、店內陳列公司和公共關系公司等)對產品有一個比較清楚的認識。

其二，雙方品牌之間是否具有相關性，能否實現資源共享。

品牌之間保持相容性或相關性，才能更好地發揮協同作用。品牌的相容性體現在以下幾個方面:(1)出售給相同的終端用戶，這關系到能否將目標企業的品牌銷售給本企業的客戶群，或把自己的品牌很容易地銷售給目標企業的客戶群;(2)通過相同的分銷渠道銷售，如果品牌的銷售渠道相同，那么企業就能繼續利用已有的分銷系統和銷售力量;(3)基本上以相同的方式進行生產，相似的生產方式有利于維持已有的生產體系和生產設施，進而實現規模經濟和范圍經濟。

其三，品牌文化是否相容。

品牌文化，是指通過賦予品牌深刻而豐富的文化內涵，建立鮮明的品牌定位，并充分利用各種傳播途徑形成消費者對品牌在精神上的高度認同，創造品牌信仰，最終形成強烈的品牌忠誠。品牌文化代表了企業和消費者的利益認知、情感歸屬，它是難以改變的，會嚴重影響收購后雙方企業整合的成敗，所以在收購時必須加以評估。

準確評估目標企業的品牌資產及其增值能力，并預測并購后的品牌相容性及合力的大小，能為并購后的品牌整合、營銷策劃省去很多不必要的麻煩。在并購前審慎地進行品牌資產評估，通觀全局，運籌帷幄，是確保品牌成功并購的關鍵。