奧迪：技術癡人與木匠之門

在一個既有系統內，癡迷者往往也是勝者。然而當系統轉換之后，風險就可能會一覽無余

月16日，是奧迪迎來百年華誕的里程碑日子，年初公布的一份年報則顯示，2008財年奧迪品牌銷量首次突破百萬輛大關。對于沉穩內斂的奧迪來說，這個“雙百”的意義自是非同尋常。

技術“癡人”

在全球汽車行業哀鴻遍野的2008年，奧迪不論產量、銷量、營業額還是利潤均創出了新高，表現堪稱上乘。今年上半年，奧迪業績雖亦受到一定影響，但日子比大多數汽車公司可好過得多。

在奧迪今天的成功中，有一個人的作用不容忽視，那就是現任大眾集團監事會主席費迪南·皮耶希。皮耶希是一位癡迷技術的天才工程師。1974年，皮耶希出任奧迪技術開發主管。大眾集團表示，也就是從那時候起，奧迪才逐步完成了向“技術創新型制造公司”的轉變。后來，皮耶希又出任奧迪CEO，并確定了向豪華車方向發展的戰略。像皮耶希一樣，奧迪身上表現出明顯的技術和質量完美主義者特質。通過“日精”的技術創新，奧迪終于在豪華車市場成為與寶馬和奔馳那樣的重量級拳手。

“思想決定高度”，成功首先要有成功的思想。在奧迪，這種思想就是以客戶來衡量一切，實現客戶滿意度的最大化，并以此為基礎，堅持不懈地追求技術和質量的完美以及從內到外的完美。為此，奧迪制訂了極高的質量標準，并通過從開發、生產到供應商等整個流程環節的艱苦細致的努力，使質量標準每天都有所刷新。

有人說，奧迪的質量管理從設計草圖上落下第一筆時就開始了，受德國工程文化熏陶的奧迪的嚴謹可見一斑。一輛汽車由上萬零部件組成，結構極為復雜。掌握并駕馭這種技術復雜性是制造高質量汽車的重要先決條件，高標準的質量要求必須要有全流程的高度協同。該公司實行全員開發。開發不僅僅事關產品研發部門，從開發程序啟動之時起，公司所有領域的員工就不同程度地參與。

奧迪對完美的追求還表現在用料的考究上。在這點上，滿足客戶需求只是最低標準。不論是天然皮革、高質量木材、鋁材料鑲嵌物或是內飾所用的防塵材料，奧迪通常都制訂“超過客戶期望”的最高標準。

奧迪也很注重各個零部件之間的完美結合。比如，在開發中奧迪會使用總裝配架作為所有車輛部件的參考模型。在這里，各個部件首次被安裝成組件或整車中，以對其配合精度、公差和表面質量進行嚴格檢測。其內飾總裝配架可用于安裝各種內飾，使之達到嚴絲合縫的程度——最大限度可達0.2毫米。

最能體現奧迪技術癡迷性格特征的，是它大量運用各種高技術手段進行質量檢測。奧迪對零部件的要求極高，不論這些產品是外部供應商提供的還是自行開發，奧迪都要借助于熱成像技術、計算機X射線斷層造影設備及掃描電子顯微鏡等諸多高科技手段進行檢測。該公司從1998年開始大量使用熱成像技術(包括高靈敏度長波照相機和短波照相機等)用于重要零部件的測量測試，而不論是發動機的重要零部件(如傳動皮帶、渦輪增壓器等)還是皮革、木材和合成材料等內飾材料，在正式應用于生產之前，奧迪都要使用紅外照相機等設備進行徹底檢測。奧迪還設立了一個專門的紅外訓練中心以培養專業紅外照相操作員。該公司表示，盡管將熱成像技術應用于檢測成本不菲，不過它不僅避免了高昂的產品召回，還維護了其豪華車品牌形象。

然而，如果缺乏良好的質量控制機制，高科技手段將如無皮之毛。在這方面，奧迪的做法也很有特色。在奧迪，質量保證部是一個“權勢部門”，員工數量達2000人，其最高決策機構“質量圈”(Quality Circle)的成員不僅有資深專家，而且還包括了管理董事會成員。與許多汽車公司不同的是，奧迪的質量保證部在編制上不隸屬于任何一家工廠，而是一個 “中央直屬”單位，直接受命于管理董事會，其負責人直接向奧迪CEO報告，并每周向董事會報告其部門情況以及奧迪車的質量現狀。

質量保證部的強勢地位使它可以在公司內不受限制地履行其作為“客戶代表”的職責。它不僅擁有很大的自由行動權，而且能在某些涉及大型預算的項目中拍板并負責項目的實施。從開發到生產，該部門全程參與。在開發和測試過程中，質量保證部履行監督和咨詢職能，在產品開發流程的最初期提出要求并與開發部門溝通。開發的車型要進入最終的量產，必須獲得質量保證部的批準。量產之后，質量保證部仍繼續起著為確保產品質量而代替客戶履行控制職能。質量保證部也有一套復雜而嚴格的程序，對產品進行實際道路測試。這些測試通常要進行上百萬公里，以確保各部件在經過長期使用后仍能符合奧迪的標準，并確保即使是在極端的實際道路條件下仍能正常行駛。這些做法在許多汽車公司中都是聞所未聞的。

奧迪對技術之“癡”自然沒有白付。奧迪新車價格在同級轎車中名列前茅，但由于車輛事故后的維修費用很低，其84%車型的保費價格也屬最低，成為行業標準。在2009年最新的ADAC AutoMarxX形象和品牌排名中，奧迪再次榮登榜首。這也是它連續6年在該排行榜中高居第一。

擴產的風險

與風風火火的寶馬相比，奧迪身上帶有更濃的專家色彩。當然，這并無礙于其高遠的夢想追求。它提出，到2015年銷量要達到150萬輛，從而超過寶馬和奔馳，成為全球首屈一指的豪華車公司。

如果按照目前的趨勢，奧迪確有可能實現其目標(圖表1)。然而，盡管過去10余年奧迪獲得了巨大成功，但通往霸主的道路顯然不會是一馬平川。懷疑者不在少數。

首先，豪華車市場的爭奪將激烈得超乎尋常。一些分析師表示，豪華車市場的增長可能低于預期，在這種情況下各主要豪華車公司卻紛紛摩拳擦掌增加產量，而一些普通汽車公司為博取較高的利潤也在努力向豪華車領域擴張，因此未來幾年豪華車市場極可能出現供大于求，競爭將趨于白熱化。

其次，奧迪還面臨著另一個風險——增加產銷量會不會導致利潤率下降?其引以為豪的質量是否會受到影響?在奧迪之前，寶馬在擴大產銷量方面是最為積極的，雖因此而得以君臨天下，但也出現了一些不妙的苗頭，如其大量生產的寶馬3系列不得不打折促銷，而打折向來是豪華車忌諱的。

奧迪的重心仍在德國。盡管奧迪在匈牙利、中國、比利時和印度建有海外工廠，但德國工廠的主導地位仍無可替代。2007年，奧迪兩家德國工廠的產量總和為80.74萬輛，約占總產量的82%以上;奧迪的員工數量約為5.7萬人，其中德國工人達4.5萬人，也占到將近80%。

在德國，奧迪同樣也不得不面對高昂的勞動成本問題。目前，奧迪尚能通過較高的售價維持獲利能力，2008財年，奧迪的營業收入為342億歐元，稅前利潤達到32億歐元。今年上半年，奧迪盡管銷售額下降約10%，利潤下降25%，但與其他對手相比它仍能贏利。然而，一旦豪華車市場出現產能過剩，矛盾將會立即突顯。

當然，如果奧迪生產率不斷提高的趨勢能夠持續下去，問題還不是問題。生產率的提高是奧迪得以維持其在德國生產的關鍵所在。據一些專家估計，奧迪的生產效率每年能提高8%—10%左右。提高生產率的一個重要途徑是不斷優勢流程。一個例子是，2007年奧迪A3 Sportback裝配線上所需的步行數平均每輛車減少了102米。也就是說，裝配A3型車的所有員工少走了22200公里的路。對于奧迪A4，效果更為明顯，共減少了4.5萬公里，這個長度相當于繞地球一圈。

在汽車行業，擴大產能對產品質量造成負面影響的例子并不罕見，就連豐田都曾出過這樣的問題。擴產會對人力資源造成巨大壓力，從而對企業運營的方方面面產生不同程度的影響。不過，奧迪在這方面似乎已有一個緩沖墊。通過分紅機制，奧迪能有效激勵員工關心質量，關心利潤。該公司共有兩個分紅制，即普通分紅制和擴大分紅制。前者包括基礎獎勵、資歷獎金和分紅三項。2005年，奧迪又增設了擴大分紅制 (eMEB)。2008年，該公司平均每名德國員工獲得了5300歐元的利潤分享。2009年3月，奧迪又慷慨地拿出2.2億歐元的利潤(約占其營業利潤的10%)對員工進行獎勵。

奧迪還有一個優勢是寶馬和奔馳所不具備的，那就是它作為大眾集團的一員，奧迪可以與大眾共享平臺、零部件、發動機，以降低研發成本和采購成本。比如，奧迪A3和TT與大眾高爾夫、寶來以及新甲殼蟲等車都使用A4平臺;2007版的奧迪TT Mk2以及2009版的奧迪Q3則與大眾2008版Tiguan以及2009版的高爾夫Mk6共用PQ35平臺;奧迪A6與大眾途銳(Toureag)和保時捷卡宴(Cayenne)都使用Q7平臺。奧迪A1與大眾Polo將共享新的AWD平臺。今年年初，又有消息稱奧迪正在根據大眾Bluesport概念車，開發自己的新車型，且相關設計已經完成。據大眾集團一位高管暗示，大眾可能會與奧迪和保時捷共同分攤在Bluesport這款新車上的投資。

至少目前看來，奧迪仍未因擴產而影響到其利潤。2008年，奧迪在全球豪華車市場的份額有所上升。與寶馬和奔馳不同的是，它沒有采取打折。因此，一些分析師估計，到2010年和2012年奧迪就可能分別在營業利潤和營業收

入方面超過寶馬。

木匠之門

當然，奧迪要全面超過寶馬和奔馳，還要超越另一個障礙——清潔能源技術。與許多汽車公司大張旗鼓地發展混合動力和電動汽車技術不同，面對這一大潮，奧迪似乎仍心靜如水。是漠視還是因為它對未來有自己獨特的判斷?

奧迪還沒有在近期內制造全電動車的計劃，因為它認為電池技術仍過于昂貴。該公司CEO施泰德認為，未來5—10年，柴油才最符合市場的興趣，只有在電動車被更為廣泛接受時，奧迪也才會推出相關車型。對于混合動力車，奧迪更不看好，認為混合動力車只是全電動汽車的過渡。

癡迷技術的奧迪似乎也是實用主義者。在節能技術方面，奧迪一直力推柴油發動機技術，而不是混合動力技術。奧迪的柴油動力技術的確做得相當出色，2006年奧迪車的二氧化碳排放量平均為187克/公里，而寶馬和奔馳分別為189克/公里和197克/公里。奧迪的A3 1.9 TDI e發動機耗能僅為每100公里4.5升，二氧化碳排放量僅為每公里119克。奧迪A4和Q7據說將使用3升V6新型柴油發動機，這種發動機安裝了燃燒室傳感器，能更加精確地調節發動機的燃燒過程，這也是全球首創。

在一個既有系統內，癡迷者往往也是勝利者;然而當系統轉換之時，風險就可能會一覽無余。有個關于木匠的故事，一位木匠做得一手好門，他給自己做了一扇門，以為這門用料實在、做工精良，一定會經久耐用。門上的釘子銹了，木匠找出一顆釘子補上，門又完好如初……若干年后，這扇門雖破損過無數次，但經過木匠精心修理，仍堅固耐用，木匠甚是自豪。直到有一天，鄰居對他說:“你看看你家這門。”木匠才發覺鄰居家的門一扇扇全都樣式新穎、質地上乘，而自己家的門卻老舊又破，滿是補丁。奧迪會不會像那個木匠一樣呢?

奧迪要超過寶馬，爭奪美國市場這一要塞是繞不過去了。過去4年，奔馳在美國市場的復合增長率為1.4%，寶馬為4.1%，奧迪為6.51%，雖然奧迪增速不錯，但在市場份額上仍落在寶馬、雷克薩斯和奔馳之后。更重要的是，柴油動力車在美國市場不受歡迎。1970年代和1980年代，通用和大眾都曾在美國銷售柴油動力汽車，但由于消費者不喜歡柴油的氣味，加之當時柴油動力車存在動力不足和低溫啟動困難等缺陷，因此柴油車從未在美國市場成功過，目前在美國只有大約3%的汽車使用柴油發動機，這一比例與混合動力汽車大抵相當。

經過多年改進，柴油發動機性能得到了很大改善，氣味也明顯減少了。奧迪聲稱，柴油發動機的效率比汽油發動機高30%。奧迪已在美國市場推出柴油發動機的Q7 SUV，并準備年底在美國推出2款柴油動力汽車。該公司預測，15年之內美國市場的汽車中將有15%是柴油發動機汽車。

這樣的預測是否過于樂觀不得而知，不過有一點是無疑的——美國政府優先支持的是電動汽車，而非柴油汽車。目前，不僅逐鹿美國的諸多汽車公司在發展電動汽車技術，其他非汽車公司如IBM已經涉足，就連向來極度保守的埃克森美孚也松動了立場。一旦圍繞汽油動力汽車組織起來的龐大系統轉向電動汽車，奧迪在柴油動力方面的努力將前功盡棄。只有歐洲市場是奧迪略感放心的。在歐洲，約有一半的汽車是柴油動力。但是，即便是在歐洲奧迪也還是遇到環保標準越來越嚴的問題。

當然，奧迪并未徹底袖手旁觀，該公司已與三洋簽訂了在電池方面進行合作的協議，并表示會在合適的時機推出混合動力汽車和電動汽車。施泰德表示，奧迪的研發實力比許多對手要強得多。或許他們并不擔心落后，但可以肯定的是，那扇新門將是決定汽車行業未來命運的“龍門”，即使稱雄全球豪華車市場，奧迪也躲不過去跳龍門的考驗。