我們一直在做的事情就是把大的拆小

8月19日上午9時08分，衛哲位于濱江新辦公區的辦公室正式啟用。指著窗外的一條馬路，衛哲對《商務周刊》說，這條路剛確定下來叫“網商”路，“因為是他們造就了10年的阿里巴巴”。在慶祝阿里巴巴創立10年之際，阿里巴巴做好了哪些準備去迎來下一個10年的挑戰呢?

《商務周刊》:大阿里巴巴將現有業務分為國際貿易事業部(ICBU)、中國貿易事業部(CCBU)、小企業IT事業部(ITBU)和阿里學院四大事業部，這樣調整的初衷是什么?

衛哲:早在10年前，中小企業在阿里巴巴上做生意，我們稱作Meet at Alibaba，四大事業部的成立是我們真正走向Work at Alibaba。今天，我們告別西湖走向濱江，就是正式開啟Work at Alibaba的時代。這個時代就是圍繞中小企業解決他們生存難、成長難、發展難的問題。

阿里巴巴前10年主要是在幫助中小企業解決訂單難的問題，我們幫助賣家即供應商通過網絡營銷去找買家、找訂單。而解決中小企業的成長難，阿里巴巴將不局限于幫助小企業做銷售，而且要解決他們的管理難題，我們將通過中小企業的IT化和小企業人才的培養來解決。中小企業的IT化，我們今天做的電子商務只是其中的一部分，還要依賴于IT硬件、軟件、互聯網基礎服務和維護等領域來實現，人才培養也將不局限于在學校培訓電子商務的知識。

中小企業的發展難，重要的是解決他們的融資難題。過去兩年時間我們已經做了一些創新，網絡聯保聯貸目前已經超過數十億元的規模，數千家中小企業受益，而這種模式帶來的壞賬率遠遠低于銀行的壞賬率水平。

為了更好的實現這一目標，阿里巴巴把未來十年的愿景概括為，通過小企業的IT化，解決小企業采購、銷售、管理和融資的難題，提升小企業的競爭力，實現全社會的產業升級。今天我們從事的電子商務將不再是阿里巴巴B2B的一切，三年后新商業文明愿景下的大阿里巴巴一定會浮出水面。為了實現這個愿景，我們成立了四大事業部。

《商務周刊》:大淘寶、大阿里巴巴、CBBS鏈條三者之間的關系?

衛哲:CBBS是整個戰略生態鏈的一個主線索，或者說是新商業文明的一個主線條。大淘寶，就是第一個大C的概念，淘寶的任務是抓住消費者，消費者是企業產品最終的購買源頭，當淘寶網抓住了數以億計的消費者，產生數以萬億的網上零售額的時候，B2B平臺和淘寶的打通就意味著淘寶的賣家將成為B2B最重要的買家。

以前阿里巴巴的B2B，第一個B是供應商和買家的意思，第二個B指的是經銷商。我們現在希望從消費者即C開始帶動第二個B，再到第一個B，打通整個產業鏈。大淘寶是大C，大阿里巴巴是BBS。

《商務周刊》:從B2B2C到打通CBBS鏈條，你們會遇到哪些難題?

衛哲:B2B2C還是電子商務1.0的概念，供應商、淘寶賣家、消費者，這只是把傳統領域的供應鏈條搬到網上來了，盡管它也解決了一部分的效率問題，但本質問題沒解決，就是盲目生產，生產的東西沒處賣。反過來，定制就不一樣，現在可以在網上定購通用汽車，我保證一年后，消費者可以在類似的電子商務平臺上定制自己的汽車。現在阿里巴巴上已經可以進行手機定制了。按需定制可以解決中國制造低端同質化的問題，我們要幫助中國企業通過差異化來實現溢價。

打通CBBS就是中小企業的IT化。3.6億網民就是在實現個人信息化，2億支付寶用戶就是在實現支付信息化，現在就差企業來實現信息化了。中小企業IT事業部的成立，宗旨是幫助中小企業解決硬件、軟件、互聯網基礎應用、IT遠程維護和電信解決方案這五個問題，它們是每個要實現信息化的企業都需要的。

還有就是要解決淘寶與B2B平臺的對接。5月份，阿里巴巴與淘寶網召開了首屆網貨交易會，標志著兩個平臺的正式對接，未來要真正實現兩個平臺的信息對接。我們是先從服裝開始嘗試的，淘寶網上的賣家接到消費者訂單后，訂單的圖片和資料會直接發到B2B平臺上的生產企業，企業生產完通過物流，一到兩天后消費者就能收到貨。這就真正實現了零庫存，生產過程也實現了無縫對接。

《商務周刊》:大阿里巴巴和大淘寶將給中小企業帶來哪些影響?

衛哲:影響就是小的就是美的，他不一定要做到大才能成功。我覺得，我們不一定能幫助他們精簡組織，但提高效率是一定可以的。精簡需要裁人，這也不是好事，不能解決社會的就業問題。小企業的夫妻店，沒什么組織，今后也不必采用科學化管理或公司治理什么的，祖祖輩輩都證明這種組織是合理的，他們不需要什么革命。小企業不是通過精簡來省錢，事實上他們的省錢方法，是世界上任何精明的商人都想不到的。只有大企業才存在省時間、省人力的問題，中國的小企業有的是時間和人力，現在的問題是，這兩樣都有還賺不到錢。

《商務周刊》:新商業文明中的“網貨”概念，與傳統商業模式存在沖突，阿里巴巴與這些傳統商業利益群體之間的沖突如何消除?

衛哲:“網貨”也有1.0和2.0。現在的商品搬到網上去賣，這是1.0，它會與傳統渠道有沖突。我是做零售出身的，我最清楚渠道之爭。1.0是要把暴利消除掉，現在有許多東西在美國比在中國賣得便宜得多，因為市場是割裂的。其實貨本來就該串的，晉商提倡“貨通天下”，這就是串貨。1.0的目的是消滅渠道暴利，真正的革命是2.0，是定制，它不會與傳統商業有沖突。

《商務周刊》:過去10年，阿里巴巴自身的發展越來越大，未來各公司之間如何協作?是否會擔心大企業病的出現?

衛哲:阿里巴巴一直不想把自己做大，不想有大企業病。我們想做的小不是指規模小，而是指運作。我們一直在做的事情是把大的拆小，分成若干個公司或成立若干個事業部。

我們也知道，阿里巴巴、淘寶和支付寶協同會更好，但在三年前我們是主動放棄協同的。因為兩個小孩子手拉手，不如不拉手，他們兩個再怎么協同也打不過一個成人。一大一小也不成，只有當兩個人都成長到一定階段，這時再拉手就有一定效應了。因此，未來幾年我們任務就是相互協同。

阿里巴巴未來的分支機構建在哪里，由電子商務的客戶說了算。哪里客戶多，我們就到哪里去設分支機構。比如印度客戶多了，下一步會有合資企業。前10年我們做的是1.0的電子商務，這個是與傳統供應鏈順序相同的電子商務。未來的順序就是CBBS，這是一個質的飛躍。