小企業的逆向生態鏈

10年前，阿里巴巴網站幫助小企業提高了傳統生產模式的效率;10年后，他們在協作、共享中變瘦，接下來的10年，他們將沿CBBS逆行

“驕陽八月，肌膚新生進行時!”在植物語淘寶商城上，伴隨著8月的廣告語，新一批化妝品又上線了。上海植物語化妝品有限公司總經理余啟明向《商務周刊》介紹，植物語每個月都會推出3、4個系列的新產品。1年多以來，已經開發出了17個系列180多種產品。

連余啟明自己都沒想到，植物語的產品創新速度會這么快，他說:“我們一直在被網絡和客戶推動，推出什么樣的產品是客戶決定的。”

客戶就是C(consumer)，以此為核心向上游推進到小B，再到大B。“CBB就是一種新的商業模式。它區別于舊的商業模式，這是阿里巴巴所倡導的新商業文明到來的前奏。”淘寶網副總裁張宇說。

在新的電子商務環境下，新的支柱是柔性化生產、個性化營銷、社會化物流，由此形成大規模定制的商業模式，對廠家來說最直接的變化是從原來的供給驅動變成需求驅動。“根據客戶的實際需要來生產，客戶越來越多介入生產環節，甚至包括產品設計環節，這是一個大的趨勢。”阿里巴巴總參謀長曾鳴解釋說，“阿里巴巴一直處在浪尖上，最早感受到了新的商業趨勢實實在在的發生。”

中國有4200萬家中小企業，在傳統模式下，做大做強似乎是中小企業發展的唯一道路。然而步入電子商務時代，中小企業獲得了改變生存和發展固有路徑的可能性。

網上的漫長等待

植物語的前身是1982年成立的無錫紅旗日化設備有限公司，憑借國內一流的日化設備和主要從臺灣進口的原材料，紅旗日化為國內外眾多知名化妝品牌做OEM代工。

“我們長期致力于供應標準化大批量的商品。”用余啟明的話說，紅旗日化是一個被動的生產者，客戶給配方，我們配料生產，按時交貨就可以了，“做外貿加工并不需要考慮最終用戶的需求，也接觸不到最終客戶”。

由于以生產為主，所以紅旗日化的公司架構中，生產部門是核心，少數的幾個銷售人員負責國內一些零散客戶的服務。企業最初由余啟明的父親以家族企業模式經營著，廣交會是紅旗日化少有的拓展市場的途徑。2003年，紅旗日化接觸到了電子商務，盡管當時注冊阿里巴巴貿易通的會員只是想找一個增值的平臺，推展更多的海外市場，但對于余啟明和他的父親來說，事業從此發生轉折。

相比之下，杭州其順進出口有限公司接觸電子商務要更早些，2000年在阿里巴巴網站注冊了一個免費會員。2002年，阿里巴巴推出了英文版，注冊英文版會員要每年交1800元會員費，同樣抱著試試看的心理，其順成為付費會員。2003年的廣交會與往年大不相同，那一年爆發了“非典”，去廣州的火車上空蕩蕩的。在路上，杭州其順的總經理王群就開始琢磨，老客戶很多都不來了，獲得新客戶的可能性就更小了，不能再指望廣交會了。于是她在火車上給阿里巴巴的業務員打了電話，加入其產品“中國供應商”，并通知財務付費。

在門可羅雀的廣交會上，王群和兩個同事開始商量回去后如何分工做電子商務的事。回杭后，她們利用自動隔離的15天準備資料，上傳商品信息、圖片和視頻。三個人各自在家，第一次通過互聯網來協同做事。8個月后，她們在阿里巴巴上沒有做成一單生意。

與其順不同，電子商務平臺給余啟明帶來了驚喜，世界各地都有出乎意料的客戶來簽單。紅旗日化不但拓展了澳洲、東南亞和印度的市場，更讓他們意外的是還有來自沙特阿拉伯和越南的客戶。

由于來自印度的客戶量很大，2006年紅旗日化在印度設立了分公司，專門負責那邊的銷售工作。“這一步是我們之前根本沒想到的。”余啟明說，“紅旗后來設立了由6個人組成的電子商務部，專門負責官方網站和阿里巴巴貿易通的維護工作。”

而作為貿易公司的杭州其順，在漫長的8個月中仍是每天回復零星的詢價，然后報價、寄樣品。直到有一天一封國外郵件中說，該公司業務員正好要到杭州旅游，想順便拜訪一下其順公司。仔細研究這封莫名其妙的信后，王群發現，過去8個月中，以這家主業為手機銷售的公司名字為后綴的詢價郵件很多，但用戶名不同。

帶著疑問的王群接待了這個客人，很職業的穿戴，但看不出公司實力大小。王群將自己詳細準備的以往詢價資料給客人看了，客人很爽快決定下訂單，總額1270元。“以前做傳統貿易時，這單根本不可能接，可是想一想大家8個月沒事干了，于是就接了。”王群說，“接下來的第二單是8000元，也不大。”然而無意中的一天，王群的同事發現了驚喜，在電視轉播的一場歐洲大型體育賽事場邊的廣告牌，居然有這家公司LOGO。仔細調查后發現，與他們做交易的公司是德國電信，一家年營業額超過600億歐元的大型公司，是贊助世界杯和環法自行車等大賽的贊助商。

接下來的第三單，不出所料，總價達到幾萬美元。跟隨著德國電信，王群賣出的產品也出現在了世界杯和環法自行車賽場。多年后德國電信的貿易伙伴告訴王群，那8個月，是他們在試探杭州其順的服務，“最后發現你們的服務就像我們德國工廠來生產一樣可靠”。

公司變瘦

“8個月的等待，我們改變了什么呢?”獲得德國電信的大訂單之后，王群和同事們開始總結:首先，我們不再守株待兔了，而是在網上主動出擊尋找客戶;看到某個國家的顧客詢價，不像以往那樣關心它的港口狀況和距離，而更多去了解當地的民族習慣、風俗、節日、體育、政治等可能影響產品銷售的信息;另外，學會了從郵件中去閱讀客戶的需求、心理和細節，這是與傳統貿易截然不同的。

接下來，王群發現公司的工作方式也發生了很大變化。以往，其順貿易公司獲取客戶信息是在交易會“三乘三”(3X3平方米)的展位上，拿回大量的名片和意向單，然后挨個打電話聯系，并安排接待客戶的來訪。傳統貿易的接待是封閉式的，客人來后要緊跟客戶行程進行全天候服務，目的是不讓他接觸其他公司，所以除了賓館、公司兩點一線之外，還吃喝玩樂全陪。“對公司來說，人力成本、時間成本和招待費用都非常大。一個訂單頻繁的客戶，這種前期培養的時間往往需要兩年。”王群回憶說，“而且在傳統貿易中，為了拉住客戶，中國企業習慣于主動要求延長付款期。這是不符合國際慣例的，但中國人提出來了，國外客戶當然很高興就接受了。”

產品大批量標準化生產，做生意靠做關系，即使跟外國人也不例外。曾鳴說，制造業說白了是工業文明時代基本的框架，規矩是別人定的，可以快速的跟進，逐漸縮小差距，但在本質上超越別人還是很難的。在這樣的背景下，小企業的生存能力和話語權很弱。

但使用電子商務，工作就變得簡潔多了，基本就是先詢價，洽談后覺得合適就下訂單，客人基本不來訪，如果對方要來，王群也會勸他，把費用省下給客戶更多折扣。客戶也很高興地同意。為此，其順用于行政招待的費用也在遞次減少。

現在，王群他們還擺脫了熬時差的問題。以前她每周至少有四天會在凌晨3點接打電話，床頭還要長期放一部傳真機。使用電子商務后，雙方都可以在彼此合適的時間來處理工作。

擺脫傳統貿易后，其順工廠的工藝流程也發展了變化。傳統貿易中，中國工廠是完全根據國外客戶的樣品來制造，由于雙方溝通不便，為了保證質量經常增加很多不必要的工序。現在，樣品來了之后，工廠可以更及時與客戶在工藝上進行溝通，在保證產品功能不變的基礎上，工廠避免了很多技術上的損耗，流水線的效率水平大大提高。

而直接與個人消費者接觸的紅旗日化的產品和組織創新就更明顯了。由于利用電子商務獲得了驚人的發展速度，余啟明發現很多人開始用紅旗的原料進行DIY。于是紅旗推出白瓶包裝的成品，帶動DIY化妝品市場的發展。

2007年初，紅旗日化開始醞釀自己的品牌。2007年年底，余啟明著手市場調研工作，除了主要針對相對年輕的客戶，還充分考慮產品研發、鋪貨渠道等問題。因為之前接觸了很多化妝品企業，余啟明知道一個新的品牌只鋪貨這一項，沒有一兩千萬元資金連華東區域都鋪不過來，二、三線城市還需要層層代理，壓貨量更大。超市的進場費、鋪貨條碼費、促銷人員，一個店至少需要1.5萬元左右，同時，營銷管理和廣告投入的成本也較高。

2008年上半年，余啟明曾和在上海的一些賣場進行接洽，但由于資金的壓力沒能繼續下去。當年6月，余啟明接觸到了淘寶，當時淘寶正針對B2C廠商推淘寶商城，于是植物語的品牌旗艦店在淘寶上開業了。

1.0網貨出現

2008年6月上線的淘寶商城B2C平臺，最直接的效果是讓阿里巴巴上的B類生產企業和淘寶上C類消費者首次走到一起，即阿里巴巴提出的B2B2C概念。

淘寶上大批的C類消費者是企業產品最終的購買者，當淘寶網抓住了數以億計的消費者，產生數以萬億元計的網上零售額的時候，阿里巴巴和淘寶的打通就意味著淘寶上的賣家將成為B2B平臺最重要的買家。通過B2B2C鏈接，可以解決B類企業的產品銷售渠道問題，這在2008年金融危機到來之際給中小企業開創了一條新的生命鏈。

5月16日，阿里巴巴在廣州舉辦“首屆網商交易會”。將阿里巴巴和淘寶搬到線下，3萬名來自全國各地的淘寶大賣家與廣東地區400家阿里巴巴平臺上的供應商現場集體“相親”，以最直接有效的集貿市場方式實現供需對接。阿里巴巴集團也首次以“網貨”的概念幫助中小企業開拓內貿市場。所謂“網貨”，就是通過網絡交易的商品，其特征包括物美價廉、可以按需定制，消除暴利，將更多的使用價值和經濟價值還給消費者。

在海外市場衰退之時，外貿企業耕耘內需市場、轉型做內貿“網貨”是眾所周知的好選擇，但轉型之所以困難，是因為他們面臨三大挑戰。第一是獨立的設計能力，外貿企業大多是來樣加工，沒有需要設計的環節，長期以來也沒有培養這方面的能力，獨自應對市場時就會發現獨立設計能力的欠缺;第二是國內貿易渠道，外貿企業轉型做內貿，短時間內不可能在國內尋找到大量的代理商，自建門店或進入超市的門檻也很高，受挫中的外貿企業大多不具備這樣的實力;第三，售后服務，外貿企業一直是以生產為主的企業，以前的服務范圍只包括產品生產和交付環節，在配送和售后服務方面基本不涉及。

但在阿里巴巴(中國)有限公司CEO衛哲看來，這幾個問題通過電子商務大都可以解決。網商可以在網上尋找設計師幫助開發設計自己的產品;淘寶就是最佳的銷售渠道，可以節約很多的開店成本;當然，網貨還是要有符合消費者需求的特征，不然賣家就會遇到問題。

就像余啟明起初接觸淘寶網時所遇到的那樣，他發現植物語的很多產品是顧客不需要的。植物語之前給很多大牌做代工，有成熟的眼霜配方，本來以為這會是暢銷貨，但關注植物語的人都是18—26歲的年輕人，他們沒有眼霜的使用習慣。

衛哲將這種問題歸結為“網貨1.0”時代的特征。傳統的供應商、銷售商、消費者的鏈條搬到網上去，盡管也解決了一部分的效率問題，但本質問題沒解決，就是盲目生產，生產的東西沒處賣。所以需要從1.0時代向2.0時代升級，即生產客戶需要的定制化產品，要在充分了解客戶需求的基礎上推出自己的產品。

這方面的問題也可以在電子商務環境下不斷調整。余啟明就是這樣做的，他在公司內部成立客戶服務部、產品設計部、研發部及網絡營銷團隊等部門，不斷收集客戶反饋，對產品配方、外觀形象設計進行改善。

網絡直銷除了省卻大量代理費使網貨更便宜外，余啟明最看重或者說最感興趣的是網絡直銷帶來的高互動性。每推出一個新品種，他們就會借用網絡平臺發帖贈送樣品，網友只要跟帖就能得到試用機會，如果用戶體驗后寫出自己的點評，他們會跟進再送出分量更重的產品，企業與這部分“賢人消費者”之間形成了非常好的互動關系。由于化妝品是產品線豐富的行業，這種“生產消費者”(Prosumer)式的維基經濟模式，往往能給他們帶來好的產品研發與更新換代思路。最明顯的表現是植物語的產品線及包裝特點都有了很大的改變，從提供眼霜、抗皺等產品調整為護膚、美白、防曬等多種品類。包裝也從起初的雅致性變為現在的鮮亮活潑型。

為了跟上消費者的思路，植物語每個月都會推出新品。植物語經常會讓紅旗日化做小批量的產品，一般3000—5000支。“對紅旗來說，低于10000支過去是不會考慮的，至少都是50000支以上的產量，但是，電子商務1.0時代，要求企業必須具有靈活多變的能力。”余啟明說，“因此，植物語對紅旗的生產環節也帶來很多的改變，除了產量，還有大量不斷翻新的配方，這反過來又提高了紅旗日化的能力。”

對傳統企業來說，推出產品的速度不會這么快，每一款產品出來都需要方方面面的廣告和推廣，一個月后可能經銷商才剛剛拿到，到了消費者手上已經是幾個月后的事情了。“因此，傳統企業做了很多年也不會有植物語現在的規模。”余啟明越來越明顯的感受到，植物語是由客戶和網絡推動著發展，所以只有不斷推新才能滿足市場需求。

未來的CBBS鏈條

逐步走向開放的中小企業，面對的不再是生存問題，而是發展難題。衛哲說，這是阿里巴巴未來10年要做的重點。他對《商務周刊》提出了“大阿里巴巴”的概念。“未來阿里巴巴幫助中小企業解決的不再是銷售的問題。”他解釋道，中小企業的成長和發展困難，主要來自管理，阿里巴巴將通過幫助中小企業的IT化和人才培養來解決。中小企業的IT化還依賴于對IT硬件、軟件、互聯網基礎服務和維護等領域來實現，人才培養也將不局限于在學校培訓電子商務的知識。對此，余啟明表示，這正是他們需要和盼望的。余啟明決定把新公司設在上海，也有這方面的考慮，在無錫當地很難找到網絡營銷的人才。同時，他覺得電子商務管理軟件也非常有用，現在他們也在付費使用阿里軟件。余啟明說，他們有兩三百家代理商需要管理，包括經、銷、存方面的信息，他們還有將近3萬名VIP客戶，跟他們溝通和交流都需要用到這些軟件。現在他們使用的這些軟件還相對比較封閉，阿里巴巴未來提供客戶定制化軟件正是他們所需要的。

此外，中小企業發展難，重要的一個障礙是融資。在這方面，阿里巴巴近兩年已經做出了全球矚目的創新。阿里巴巴的網絡聯保聯貸已經超過數十億元的規模，數千家中小企業受益，這種模式的壞賬率遠遠低于銀行的壞賬率水平。

從8月1日起，阿里巴巴B2B將現有的組織結構調整為四大事業部，分別是國際事業部、中國貿易市場、IT事業部和阿里學院。8月17日，阿里巴巴發布公告稱，與阿里巴巴集團簽訂收購協議，以2.08億元收購阿里軟件管理軟件業務，其中包括小企業的應用軟件產品線及相關資產。這是繼阿里巴巴集團對旗下中國雅虎與口碑網、淘寶與阿里媽媽整合之后，阿里巴巴集團創始人、集團主席兼首席執行官馬云再度出手對阿里巴巴集團旗下的資產進行戰略大調整。

曾鳴對這次調整解釋說，一個原因是互聯網本身的發展，包括移動互聯網的發展，有太多的基礎工作要做，阿里巴巴新成立的IT事業部最重要的職責是真正讓中國的中小企業接上電子商務的“水電煤氣”，讓他們一開就能用，“要把他們都搬到網上來，幫他們把信息化的基本工具做好，這是最重要的一個出發點”。

“把中小企業的互聯網技術平臺搭好，很多人都說中小企業管理軟件重要，但是大家攻了這么多年都沒有推廣出去，因為技術手段和成本結構沒有辦法讓中小企業真正用得起管理軟件。”曾鳴指出，中小企業的IT化要真正突破，背后一定是SaaS(軟件即服務)的模式，它的背后一定是云計算平臺，“只有這樣才能讓中小企業可以以極低廉的成本去使用原來只有大企業才能用得起的互聯網基礎設施，這是阿里巴巴電子商務平臺最大的意義所在”。

“未來在新商業文明下，我們強調的是由C驅動B，小B再帶動大B。所以，每一個小B和大B的營銷和生產組織方式都會發生重大變化。”曾鳴表示，在這方面，阿里巴巴還在做的一件重要工作就是人才的培養。阿里巴巴中國教育科技有限公司總經理鄧康明透露，阿里巴巴正計劃建立一個網上學習和成長的平臺，這個平臺既可以為中國4000多萬中小企業培養電子商務的人才，還可以促進人才的招聘和就業。