疫情背景下若干旅游經濟現象的觀察與思考

摘 要：旅游經濟要經歷一個較長的恢復期才能擺脫新冠疫情的影響。在這個過程中，風險意識將被強化，旅游企業的經營規模與抗風險能力的之間的取舍位置會發生變動。借助“開機成本”概念，梳理游經濟抗風險能力與旅游經營單位小型化、分散化之間的關系，能夠推測后疫情時期旅游企業經營行為的變化及其對整個旅游經濟發展模式的影響。

關鍵詞：疫情;旅游;空間占用率;開機成本

一、引言

本文前篇討論了當疫情預期進入旅游投資決策之后，旅游資本的邊際效率就會大幅度下降，由此帶來的影響將是深刻的，所謂理性人考慮邊際量，后疫情的旅游業模樣可能會是大不同。大不同的原因還在于這次新冠疫情對旅游業的影響時間不太可能像2003年的SAS 疫情那么“短暫”。但是，必須看到真個大不同不一定就是悲觀的，因為困境中的業者總會殫心竭慮尋找出路，探索出更有生命力的未來發展路徑也許是收之桑榆。

二、旅游業復工率、經營空間占用率與“開機成本”之間的關系

由于今年游客的恢復是一個從無到有的緩慢增長過程，一些旅游經營單位關門比開門虧得更少的現象特別明顯。之所以如此是因為不論按照邊際成本定價還是按照平均成本定價，收益都不足于彌補“開機成本”——提供第一單位或者第一批次產量所需要的變動成本。

企業生產都以一定的生產規模為前提，第一單位產出就需要的高昂成本支出，例如一組最小單位的協作人員要配齊，維持設施處于備用狀態的高電力消耗必須開著等等，像景區、酒店、餐館、交通運輸這樣的旅游經營單位都有既定的經營空間范圍，在這個空間的承載量內，產出從1單位增加到一定數量（比如圖1中的B1）前變動成本曲線極為平躺的，這就是所謂的第一批次產能。當產量超過B1點之后，如果變動成本有個大幅度的增加，然后又平緩下來，那么就進入第二批次產量階段，依此類推，變動成本是呈臺階式上升，而且階梯高度一般是遞減的，直至到達當前生產規模的空間容量極限（Bm），平均可變成本在容量限度Bm之內總體趨勢上可視為遞減的，如圖1所示，接下來的分析中，可簡化為連續的曲線，形狀就像變形的“L”。

旅游經營單位的“開機成本”高低顯然與其經營空間的承載量（亦即生產規模）大小正相關。在整個旅游目的地游客流量枯竭的情況下，較小的旅游經營單位例如以家庭為經營主體的旅館、小酒店、餐館、小型旅游車業等，其“開機成本”較低，故而在第一批次產量上平均成本具有優勢，因其經營空間容量小（即Bm的數值較小），些許游客的光顧就能達到實現生生產者剩余或滿足收支平衡所要求的空間占用率——例如餐館的上座率、酒店的住房率、景區的承載率、客運交通的乘坐率等，因此這類小經營單位率先復工。較大的旅游經營單位其“開機成本”C1的位置較高，其優勢在于所經營的空間承載量大，在較大的接待量上平均成本較低，但要等待旅游需求的不斷恢復使得其空間占用率有保證后才能開始分批量復工，例如一些酒店逐次分樓層開業。如圖2所示，假定某旅游目的地三個同類旅游經營單位A、B、C規模由小到大排序，其對應“開機成本”分別是CA1、CB1、CC1也是由低到高遞增的。當這個目的地旅游經濟重啟后需求只回復至Dt+1水平時，只有A企業才有可能首先復工，必須等需求不斷地增加到能夠涵蓋B企業平均變動成本時，比如Dt+2 ，B企業才可能經歷一個逐漸復工的過程，而此時A企業進入全面復工狀態并且可能恢復盈利，同理，當需求增加到Dt+3時，C企業才有望全面復工。

需要說明一點，目的地景區景點在跨省旅游恢復后幾乎全面復工不是不受“開機成本”制約而是行政必須干預使然。

三、“開機成本”概念提供一種思考與選擇

在討論“開機成本”概念有什么樣的啟示時，先要認清其性質。“開機成本”小的優點是抵抗類似疫情這樣的大風險的能力比較強，能夠較快恢復經營，但低“開機成本”的缺點是容量有限、盈利能力弱，競爭能力也未必可靠。還要注意到，（各個旅游目的地的）旅游業復工面沿著旅游經營單位的“開機成本”由低到高路徑擴大只是一種表面現象，真正發揮作用的是旅游需求的恢復程度，即游客流量的增長狀況。就好比，所有旅游經營單位曾經一度是擱淺在一個池子里的船舶，隨著水位的慢慢回歸，小船先浮起來，大一些的則一點一點慢慢浮起來，越大的船等待上浮的時間就越長，真正讓船能夠浮起來的是水。小船只是先浮起來，但其船速與裝載量畢竟有限，大船一旦浮動起來其動能就不是小船所能相比的。

有了“旅游有大風險” 這個意識之后，對于“小有小的好處，大有大的好處”的認識就會更具體一些。旅游業的風險損失評估還處于“現在進行時”，上面兩圖，只畫出平均可變成本曲線，只考慮生產者剩余而不考慮虧損問題，實際上，開工的旅游企業是否盈利還是兩說，情況什么時候會好起來要看旅游需求何時能夠恢復先前水平，如果經歷時間不短，那么就有規模相對大的旅游經營單位首先撐不住，退出就難以避免的，旅游業中經營單位的大小結構就會發生變化。

今年的遭遇也會讓小的旅游經營單位慶幸之余，認真思考如何突破小企業盈利局限問題。破題的方向之一是“小的還必須是美的” ，讓小經營往精致方向、往獨具特色、往奢華方向走或者往當下的時髦話語文化品位上貼，總之就是往質量提升方向走，從而提高性價比，通過拓寬需求偏好來增強盈利體質。但天下沒有免費的午餐，任何一種提高質量、增加游客偏好的行動都需要成本，這又降低了再遇困難時期的抗虧損能力。其間有個簡單的技巧就是要降低追加固定成本的沉沒可能性。看來所謂的“小而美”，這個“美”還必須符合經濟學的審美觀——均衡為美。

作者簡介：

黃玉欽 （1966.04-） 男 ?福州 漢 碩士 職稱，講師 ?研究方向：旅行社管理與旅游經濟.

（閩江學院旅游系 ?福建 福州 ?350108）