淺談國有交通施工企業(yè)如何改進人力資源管理

摘要:通過對交通施工企業(yè)人力資源危機的現(xiàn)狀及成因分析，闡述了人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略與對策。就是對人力資源進行科學的選拔與配置、培養(yǎng)與開發(fā)及合理的考評與激勵政策。如何科學地做好人力資源的開發(fā)和治理，已成為國有交通施工企業(yè)首先要考慮的問題。

關(guān)鍵詞:交通施工企業(yè);人力資源;管理

中圖分類號:F249.23文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0124-02

隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)營治理中的作用越來越重要。作為中國國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)，要在市場競爭中生存與發(fā)展，就必須重視人力資源治理。然而，國有交通施工企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不合理、總體素質(zhì)偏低以及人才流失嚴重等現(xiàn)象。如何科學地做好人力資源的開發(fā)和治理，已成為國有交通施工企業(yè)首先要考慮的問題。

一、人力資源危機的現(xiàn)狀

1.缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營治理人才。企業(yè)需要人才，但缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營治理人才卻是國有交通企業(yè)的一個通病。“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，專業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當然。但是，經(jīng)營治理人才的重要性也不可小視。國有施工企業(yè)治理者大多是技術(shù)起家，重技術(shù)、輕治理往往是他們的特點。他們認為經(jīng)營治理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養(yǎng)。長此以往，導致有能力的經(jīng)營治理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經(jīng)營治理能力的人員卻通過種種“關(guān)系”占據(jù)治理崗位，使治理部門成為養(yǎng)閑人的場所。

2.人力資源流失嚴重。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，假如企業(yè)的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。大量的中高級經(jīng)營治理人才和技術(shù)人才的流失，不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報，而且重新招聘、培養(yǎng)相應(yīng)人員所花費的成本也非常高。此外，人力資源的流失還可能造成企業(yè)商業(yè)機密外泄等后果。因此，人力資源的大量流失，會直接削弱國有交通施工企業(yè)的競爭力。

二、人力資源危機的成因分析

1.企業(yè)人力資源治理觀念落后。一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業(yè)決策者應(yīng)認識到，德才兼?zhèn)洹⒂袆?chuàng)造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才;不僅受過系統(tǒng)教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術(shù)工人也是人才。二是將現(xiàn)代的人力資源治理和傳統(tǒng)的人事治理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多國有企業(yè)雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事治理的層面上。現(xiàn)代人力資源治理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事治理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。企業(yè)應(yīng)當從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實現(xiàn)自身的目標和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。

2.缺乏合理的淘汰機制。國有交通施工企業(yè)的兩個突出問題是冗員過多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存。由于過去計劃經(jīng)濟體制的影響，國有施工企業(yè)普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產(chǎn)率較低，人工成本不堪重負;另一方面，熟悉市場經(jīng)濟的高素質(zhì)經(jīng)營治理人才和復(fù)合型人才卻十分短缺。

3.激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。國有施工企業(yè)在員工激勵政策上存在誤區(qū):注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。國有施工企業(yè)往往以專業(yè)技術(shù)作為提升行政治理領(lǐng)導的依據(jù)。誠然，有不少的優(yōu)秀技術(shù)人員在走上領(lǐng)導崗位后，表現(xiàn)很出色，但這并不是一個必然規(guī)律。治理人員和技術(shù)人員在素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)上的要求差別是很大的，一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，不一定就是一名優(yōu)秀的治理者。曾有報道，一名專業(yè)能力很強的博士被聘任為某高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心經(jīng)理后，卻因治理不善，最終被免職。對這位博士來說，他的特長是研究而不是治理，所以其治理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業(yè)來說，這種用人方式是人才的浪費:其一技術(shù)人員并不一定適合治理工作，將他放在治理崗位上，可能把真正適合這一工作的人員擠走;其二技術(shù)人員走上領(lǐng)導崗位后，他本人的專業(yè)在延伸開發(fā)和利用的程度上必將受到一定的制約，而人的精力卻是有限的。對企業(yè)和個人，這都不是一件幸事。

4.人力資源培訓落后。在對人力資源的使用上，很多國有施工企業(yè)沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發(fā)生損耗，只重視對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。

三、人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略與對策

1.人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。目前，多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營治理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定;在招聘中出現(xiàn)各種“不正常”現(xiàn)象時有發(fā)生。為了改變這種狀況，應(yīng)出臺有關(guān)經(jīng)營者招聘的政策法規(guī)，嚴格按照政策法規(guī)規(guī)定的程序和辦法選擇適合的經(jīng)營治理者，通過競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營者，使大批有膽識，有事業(yè)心，有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制定選拔的標準。例如國有施工企業(yè)治理專業(yè)性很強，從事這種職業(yè)的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規(guī);而且要具備經(jīng)濟理論、企業(yè)經(jīng)營治理、工程技術(shù)等方面的知識;還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業(yè)務(wù)能力。因此，在制定對國有施工企業(yè)治理者的選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。其他的崗位也是一樣。只有制定完善的選拔標準，并嚴格地按標準執(zhí)行，才能選拔出真正適合這一崗位的治理者。

2.人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)。成功的企業(yè)領(lǐng)導層十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業(yè)，更要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經(jīng)費列入年度預(yù)算，做到舍得投資、舍得開發(fā)、舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，進而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進行人力資源培養(yǎng)之前，應(yīng)分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，結(jié)合未來發(fā)展需要，科學地設(shè)計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結(jié)合的機制。

3.人力資源的考評與激勵。在人力資源治理方面，國有施工企業(yè)應(yīng)注重在人力資源的選拔、績效考核等方面應(yīng)用科學方法和信息化手段。

(1)建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎(chǔ)是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務(wù)、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。

(2)建立適合國有交通施工企業(yè)的激勵機制。可使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價值所在，了解在企業(yè)中扮演的角色，最終實現(xiàn)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源治理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式:

薪酬激勵。企業(yè)可以通過工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過，這種激勵假如過量的話，會加大企業(yè)的負擔，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結(jié)合。

精神激勵。精神激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)假如做到真心為員工著想，就能夠充分調(diào)動員工的積極性。

事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。

企業(yè)文化激勵。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。