２００９，海外收購年

中國企業目前需要做的是買過去買不到的東西。中國企業能抄的底，關鍵在于技術與資源。

進入2009年6月，中國企業在全球范圍內連連出手，掀起了一股收購風暴。

6月2日，中投公司擬追加購買摩根士丹利普通股。

3日，四川一家名不見經傳的企業——騰中重工宣布，已與剛剛申請破產保護的通用汽車達成初步協議，收購其旗下悍馬品牌。

6月4日，工行發布公告稱，工行將以7300萬美元的對價，收購加拿大東亞銀行70%股權。

而5日中鋁確認，澳大利亞力拓集團已宣布中止雙方戰略合作的交易，并向中鋁支付1.95億美元的分手費。

不論成敗，在6月初這四起迅雷不及掩耳的收購案背后，是中國企業的全面出擊：汽車、通信、石油、礦產、金融……幾乎在每一個行業中，都能找到中國伸向全球的觸角。2009年，必將成為中國企業在世界舞臺上大展拳腳的一年。

頗具爭議的中國式擴張

在中國企業對外并購史上，恐怕沒有任何一次像“騰中重工收購悍馬”這樣轟動。這筆被炒得沸沸揚揚的“收購”，遭到了來自各方的猜測與質疑。

有分析認為：通用方面甩掉一個被奧巴馬稱為“通用品牌中最沒希望的一個”賠錢包袱，獲得若干億美元的寶貴現金。非但如此，這個包袱還將替通用分流大批棘手員工，又無需通用再往里扔一分錢；對于騰中而言，他們獲得了一個很響亮、也很賠錢的品牌，和隨之而來的一堆麻煩“嫁妝”。

根據已經披露的協議內容，悍馬仍會保留北美生產線和完整的管理、生產團隊。眾所周知，悍馬之所以有今天，恰是產品不符合產業趨勢、生產成本過高所致。而今騰中重工企圖花費巨款買下品牌使用權，還要連“歷史遺留問題”一并繼承，即使日后獲得默許，可以將生產轉移到別國，仍勢必直面連美國政府都對付不了的強大工會和地方壓力。

其次，根據協議，悍馬最新、也是排量最小的H3系列將留在美國生產，而四川騰中卻要引進H2和H1等老車型。悍馬車耗油，而且越老的型號耗油越甚。尤其H1，因油耗太大，早已在北美停產停售。而中國是發展中國家，也是能源缺乏的國家，政府更早已制定了節能減排的國策，對大排量汽車實行增稅等限制措施。

也有評論認為，中國制造業趁西方經濟蕭條“抄底”，有助于提升自身制造業水平。但騰中此次獲得的僅是商標使用權，從研發到生產，從整車到配套，又有多少真的會變成“中國制造”？早在大半年前，通用便向印度塔塔集團兜售悍馬，塔塔經考察后認為不值而放棄。如今大半年過去，通用和悍馬又“縮水”不少。

因此在外界看來，騰中此舉，非但不合時宜，從商業角度看也是相當冒險的。同時，“收購悍馬”并非個案，在海外資產的收購史上，中國企業一直飽受詬病：

缺乏清晰的全球化戰略，包括對自己并購角色的認識。當機會出現時，他們只能被動應對，并且充滿了機會主義色彩。

對于目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道結構和政策環境，他們很少有深刻的認識。他們還未形成富有經驗的并購能力，例如：談判經驗、對目標的評價，以及并購之后如何整合等。中西方文化的區別，要求他們在不同的市場中管理一系列業務，中國企業恰恰缺乏這方面的經驗。

在信息系統、管理層結構、管理技巧、公司治理過程等各個方面，中國企業與全球大公司還存在相當距離。收購的最大價值往往來自實現協同效應，而中國企業從中得到的收益相對較少。他們很少擁有最佳運營模式，也很難從收購目標那里直接借鑒吸收這方面的經驗。他們不善于撤銷聯合運營中的重復部門和流程。

因此，僅僅是“不差錢”還遠遠不夠。這一系列的缺陷，無疑是目前中國企業大舉擴張的最大壁壘。

日本經驗

在投資領域，如果戰略目標不明確，過于分散，財富將成為不幸的根源。這是上世紀80年代大規模海外投資的失利，帶給日本企業的殘酷教訓。當時日元的大幅升值，使得日本國內覺得自己富得流油，紛紛到美國投資、并購，僅在1985年至1990年期間，超過500億日元以上的海外并購就達到21起。但除了哥倫比亞電影公司、加州聯合銀行等特例，最終大部分被折價轉讓。

二十年后，趁著全球信貸危機和經濟減速導致資產價格持續下跌，手頭資金寬裕的日本公司又開始擴大其海外收購。今年日本企業迄今為止完成的海外收購，金額達到486億美元，比去年全年的254億美元高出91%。這一海外收購額在全球前十大經濟體中是最高的。然而不同的是，這一次，他們的目標變了。

前不久，日本的租賃公司Orix宣布它將收購洛杉磯的小型投資銀行Houlihan。這家日本公司以5億美元的價格收購了70%的Houlihan股權，被收購后的Houlihan將并入Orix公司的美國業務。市值160億美元的Orix公司目前在美國的資產有40億美元，它希望通過收購Houlihan在美國市場擴大地盤。

這起收購案是日本公司最近幾年一系列海外收購中的最新一例。從這筆交易中，我們也可以看出日本在收購策略上的變化。20世紀80年代，日本公司追逐的是紐約的洛克菲勒中心和加利福尼亞卵石灘高爾夫球場這類帶有地標性質的資產，許多這樣的收購都讓日本買家損失慘重。

如今，日本公司著眼于規模較小的交易，而收購的主要目的在于：獲得專業技術，以及達到在本土無法企及的目標。

雖然目前日本公司的并購活動比起1990年頂峰時期還不算活躍──當年日本公司以253億美元購買了429家海外公司，不過日本公司已經加快了海外收購的腳步。2004年，日本從海外收購了247家公司，共花費80億美元。今年，他們已經吞并了231家公司。

這些收購交易的規模幾乎都屬于“中小型”，即被收購公司的市值少于10億美元。這從日本企業最近的交易中可以看到：網絡公司Rakuten以4.25億美元收購了美國網絡廣告公司LinkShare；日用商品制造商花王以2.98億美元收購了英國化妝品公司Molton Brown，武田藥品工業以2.7億美元收購了美國生物科技公司Syrrx。

一位經濟學家評價說，“這不再是泡沫經濟時期收購的地標性資產，這些交易都是經過謹慎考慮的深思熟慮之舉。”

“走出去”，買什么？

在全球金融動蕩背景下，“抄底海外資產”之聲此起彼伏。與此同時，并購貸款、重組稅法先后出臺，似乎又為國內公司的海外并購增加不少籌碼。那么，在當前形勢下，中國企業究竟該買什么？

有專家指出，中國企業目前需要做的是買過去買不到的東西。中國企業能抄的底，關鍵在于技術與資源。

目前，中國本土企業海外投資的行為導向主要分為兩類：一類是財務性投資，即那些為了獲得高投資回報而進行的投資并購行為；另一類是戰略性投資，即那些寄望于增加對產業鏈的控制力、獲得更大發言權的投資行為。在本次全球金融危機中大多數的中國企業海外收購行為，更多的偏向于后一類——即通過進行長期的戰略性投資，以確保中國經濟持續增長所需的礦產、金屬、燃料，以及其他重要自然資源的長期供應。

如果早期的對外開放是市場換技術，那么今天的“走出去”，應當是拿錢換技術。由于技術的敏感性和保護傾向較高，如何通過有效途徑獲取技術，更重要的是技術研發能力，將成為此次企業海外抄底的重要目標之一。如中集集團出資3000萬歐元，并購了全球能源行業頂尖設計機構——盧森堡TGE公司，從而獲得了過去難求的核心技術與創新能力。

專家認為，在全球性金融危機影響下，各國對技術的封鎖力度可能放松，西方發達國家的不少高科技企業岌岌可危，急需補充資金或以技術輸出獲得利潤。

而西方國家技術創新的源頭在中小企業，創新成功則多數為壟斷企業所兼并。平時兼并掌握新技術的中小企業，危機時兼并掌握大量專利技術的大企業，歷來是西方企業的基本經驗。因此，中國企業應積極到海外篩選適合的技術企業，以兼并的方式直接獲得核心技術。

同時，國內企業還可以在西方發達國家設立，或者收購、入股有技術含量的研發企業。充分利用發達國家的研發資源，以及風險投資基金與資本市場，走研發國際化道路并獲得其“溢出效應”。

在資源方面，自去年年底國際油價向下突破每桶50美元的心理大關，國內外就展開了“中國公司如何抄底海外能源市場”的大討論。德勤負責中國能源與資源業務的盧婭表示，中國石油公司判斷收購目標，價格并不是最重要的因素，因為便宜不一定能創造價值。在一個陌生的地區買一片小油田，不僅發揮不了規模效應，整合成本也極為高昂。

被認為是中國開放程度最高的中海油面對“抄底”說，也顯得格外謹慎。在博鰲亞洲論壇2009年年會上，中海油總經理傅成玉表示，中海油目前沒有海外并購的打算，因為“不能價格便宜就盲目沖動，而要看資產是否能夠增值”。

除了能源，海外礦產資源也在今年尤為奪人眼球。3月27日，中國五礦集團公司對澳大利亞第三大金屬礦業公司OZ礦業有限公司的全面收購計劃被澳大利亞政府否決，五礦轉而收購部分資產。

對于石油等戰略性物質而言，除了其自身的能源屬性外，這些產品早已成為金融產品，金融衍生品，甚至地緣政治產品，因而其海外并購也總是帶有國家戰略的意味。中國社科院的專家表示，大力實施“走出去”戰略，加強能源領域的國際合作，以能源的可持續發展，支持經濟社會的可持續發展。

意在長遠

事實上，每筆出海收購，都要用到外匯。在這點上，中國巨額外匯儲備怎么使用？

中金公司分析師表示，美聯儲宣布購買中長期國債，對美元形成貶值壓力，將推高供應有限且以美元定價的自然資源價格，資源價格的上升預期將進一步激發投資者走出去購買資源和兼并收購的需求。

同時，由官方儲備管理機構大舉收購資源等流動性較差的資產并不現實。因此中金公司指出，中國應通過增加人民幣彈性和波動，深化匯率改革，使私人部門對于美元的需求增大，支持企業走出去收購兼并資源。

經濟學家向松祚表示，中國是一個資源極度貧乏的國家，要發展經濟，就要充分利用海外的資源。“我們的能源、礦產、土地、森林、高科技，我們所有東西都需要到海外大量地購買。”他說，比如中國每年進口的農產品，相當于用了世界上4億畝的土地。實際上很多國家的土地可以出租，中國買了之后可以在那里種植中國所需要的東西。

長江商學院院長項兵建議中國企業參股全球產業鏈兩端企業，以“鏈條對鏈條的競爭”思維，解決“中國制造”對外部市場資源的單邊依賴性。將“中國制造”價值鏈向“微笑曲線”兩端延伸，以解決產品附加值低、發展受制于人等問題。一是在產業鏈上游，可重點參股石油和天然氣、鐵礦石、有色金屬等行業內跨國公司，以及擁有產業核心技術的跨國公司，解決“中國制造”的“天花板”問題；而在產業鏈下游，參股品牌價值突出和全球渠道優勢明顯的跨國公司，解決“中國制造”的“地板”問題。

“在全球范圍內，哪些戰略資源是中國經濟發展所短缺的，我們要參股；在未來經濟復蘇時，哪些資源是靠自己的力量難以獨立發展的，我們也要參股；哪些資源是平時難以相對廉價獲得的，我們也要參股。”項兵說，“總之，參股的主要目的，是為了對沖中國經濟與企業發展的戰略風險，而不是簡單的股票投資。”項兵表示，中國企業的海外收購，應強調長期戰略布局，而非短期股市“抄底”。

編 輯 陸 坷

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