線上線下的糾結(jié)

線上線下各有各的平臺和空間。戲唱得好，線上線下相得益彰，廠家的市場占有率可以最大化;戲唱得不好，線上線下同室操戈窩里斗，相互擠占生存的空間。

“網(wǎng)上報(bào)價(jià)太低了，我們根本沒法做生意!”王君記不清這是他本周接到的第幾個(gè)經(jīng)銷商報(bào)怨和投訴的電話了。作為國內(nèi)知名服裝品牌生產(chǎn)商的總經(jīng)理，特別是今年以來，對于經(jīng)銷商的抱怨，王君的感覺格外強(qiáng)烈。抱怨集中于一點(diǎn):互聯(lián)網(wǎng)虛擬店對實(shí)體店的猛烈沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)大潮無孔不入，企業(yè)想回避都回避不了。下一步該如何走，王君對企業(yè)未來的發(fā)展頗有些焦慮不安，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一著不慎，很可能滿盤皆輸。

網(wǎng)購大潮

“我們是在給互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)打工!”一位零售商憤憤不平地抱怨說，“消費(fèi)者到我們店里來看樣品、挑款式、選型號，再到網(wǎng)上尋找便宜貨;或者客戶以網(wǎng)上的價(jià)格與我們討價(jià)還價(jià)，這價(jià)格哪里做得下來?我們是有固定門店的，是有質(zhì)量保證和服務(wù)承諾的!”

按照行業(yè)內(nèi)的規(guī)矩，除了產(chǎn)品銷售收入外，大的經(jīng)銷商還可以拿到廠家的返點(diǎn)。這樣雖然單件產(chǎn)品賣出去利潤少，甚至不賺錢，但加上廠家的返利，經(jīng)銷商的總體收入依然可觀。而互聯(lián)網(wǎng)就滿足了大的經(jīng)銷商大量走貨的需求。

可是這樣一來，就苦了處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的零售商。對于零售商而言，由于中間環(huán)節(jié)層層取利，產(chǎn)品進(jìn)價(jià)本身就偏高，再加上零售商賺的就是產(chǎn)品差價(jià)，一件是一件，在價(jià)格上可以讓利的空間相當(dāng)小。

對于王君這樣的廠家來說，可以生硬地規(guī)定:嚴(yán)禁任何經(jīng)銷商向線上供貨。這樣倒是公平了，保護(hù)了小經(jīng)銷商的利益。但由此產(chǎn)生的副作用則是:產(chǎn)品銷量越來越小，品牌影響力越來越弱，被競爭對手超過，被大的經(jīng)銷商拋棄……王君不敢往下細(xì)想。

2008年，因經(jīng)銷商投訴擾亂了價(jià)格體系、沖擊線下市場，LG考察了B2C電子商場京東商城。但是考察的結(jié)果不是京東商城退出LG的銷售，而是LG看到了線上銷售的好處和潛力，京東商城反而成了LG的戰(zhàn)略合作伙伴。

只堵不疏，只是回避現(xiàn)實(shí)，而不是解決問題之道。幾年前，很多唱片公司倒閉便是前車之鑒。當(dāng)時(shí)不少唱片公司死盯著版權(quán)，對互聯(lián)網(wǎng)視若洪水猛獸，想出各種辦法對付和規(guī)避。然而互聯(lián)網(wǎng)的需求代表著消費(fèi)者的需求，對互聯(lián)網(wǎng)的回避就是對消費(fèi)者需求的回避。結(jié)果是傳統(tǒng)的唱片公司被邊緣化，它們越來越抓不住消費(fèi)者的心，唱片銷量銳減，藝人出走，只能關(guān)門大吉。與之相對應(yīng)的，則是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)需求的網(wǎng)絡(luò)唱片公司及歌手的興起。

王君當(dāng)然不能走傳統(tǒng)的唱片公司的反潮流之路。

眼下雖然絕大部分產(chǎn)品還有賴于傳統(tǒng)渠道銷售，但互聯(lián)網(wǎng)的影響力和增長潛力已難以輕視。就王君本人而言，其親人的生活早被互聯(lián)網(wǎng)滲透，女兒在淘寶網(wǎng)買化妝品，兒子通過iTune為他的iPod下載潮流新歌，而他的手機(jī)鈴聲也被夫人換成了彩鈴。

電子商務(wù)平臺之痛

是該向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍了。在服裝品牌中，李寧公司先行邁出了一步。除了在淘寶上開設(shè)旗艦店，李寧公司在自己的網(wǎng)站上開通了電子交易平臺，其經(jīng)銷商可以通過這個(gè)電子交易平臺進(jìn)行交易，但不得向其他線上供貨。

這樣做至少有兩方面的好處:一是穩(wěn)住價(jià)格體系，保證了零售經(jīng)銷商的利益;二是借助知名電子交易平臺，為產(chǎn)品打開了一條銷售通道，同時(shí)自己設(shè)立獨(dú)立的交易平臺，可以將消費(fèi)者吸引過來，避免了完全受制于外部電子交易平臺。

王君也想建立一家這樣的垂直B2C商務(wù)平臺，但這樣做其實(shí)是進(jìn)入了一個(gè)陌生的領(lǐng)域。信息技術(shù)、物流及客戶服務(wù)是擺在王君面前的三大障礙。首先，信息技術(shù)能否跟得上?如何建立網(wǎng)站并對網(wǎng)站進(jìn)行優(yōu)化?如何推廣網(wǎng)站?王君對互聯(lián)網(wǎng)并不在行。其次，雖然無需深入拓展經(jīng)銷商，但物流和倉儲是否能跟得上?很顯然，在傳統(tǒng)的銷售渠道中，面向經(jīng)銷商的物流要簡單得多，而且很多時(shí)候是由經(jīng)銷商自己解決物流問題，無需廠家操心。而更重要的一點(diǎn)是如何面對眾多的個(gè)人客戶進(jìn)行服務(wù)、維護(hù)和推廣?同樣是面對客戶，線上和線下卻是完全不一樣的領(lǐng)域和課題。

當(dāng)然，把這些問題全都推給專業(yè)的電子商務(wù)平臺打理倒是省心，但是生產(chǎn)廠家會不會失去發(fā)展自己的電子商務(wù)平臺的大好時(shí)機(jī)，依賴性越來越強(qiáng)呢?面對強(qiáng)大的電子商務(wù)平臺，生產(chǎn)廠家最終失去了話語權(quán)，成為電子商務(wù)平臺的貼牌生產(chǎn)商?

對于貼牌生產(chǎn)，王君是有過切身經(jīng)歷的。自己辛辛苦苦組織生產(chǎn)，千方百計(jì)提高產(chǎn)品品質(zhì)，卻為貼牌商做嫁衣，貼牌商賺取的利潤是自己的好幾倍。基于此，王君堅(jiān)持要做自己的品牌，堅(jiān)持在自主研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)上進(jìn)行投入。

線上線下如何兼顧

是否自建電子商務(wù)交易平臺，建成了又如何經(jīng)營和維護(hù)是一件費(fèi)心的事，而另一件同樣頗費(fèi)思量的事是如何兼顧線上和線下市場而不至于內(nèi)訌。

簡單地把線下產(chǎn)品搬到線上銷售，如果兩者的價(jià)格體系保持一致，那么線上的產(chǎn)品相對于線上的其他同類產(chǎn)品就缺乏價(jià)格競爭力，對消費(fèi)者缺乏吸引力;如果線上、線下的產(chǎn)品價(jià)格體系不一致，毫無疑問又將影響線下的銷售。

事實(shí)上，在競爭激烈的市場上，大而粗的處理方式總是自找死路。營銷大師們教導(dǎo)說，此外還有第三條路可走，這就是細(xì)分市場。不可否認(rèn)，一部分線下消費(fèi)者被吸引到了線上，仔細(xì)區(qū)分，線下和線上消費(fèi)者有著不同的需求和特征。比如相關(guān)調(diào)查顯示，網(wǎng)上購物的消費(fèi)者，一部分是圖便宜、省事，一部分是因?yàn)樵诰W(wǎng)上可以買到在當(dāng)?shù)厣痰曩I不到的商品。

為了最大化地占有市場，既保證線下利潤，又開拓線上市場，可以針對網(wǎng)上購物的人群，提供網(wǎng)上專供商品，采用不同的品牌、不同的型號系列、不同的品種種類、不同的包裝等進(jìn)行區(qū)分，既滿足線上消費(fèi)者的需求，又不讓線下消費(fèi)者認(rèn)為商品買得不值。

線上線下兩不誤，在這一方面，寶潔是一個(gè)范例。2007年，寶潔在淘寶網(wǎng)開設(shè)旗艦店，銷售的產(chǎn)品是一款電動剃須刀。因?yàn)槌杀締栴}，通常情況下，這款產(chǎn)品在線下實(shí)體店很難看到，但是借助互聯(lián)網(wǎng)銷售的低成本，這款在傳統(tǒng)渠道里推不動的產(chǎn)品在網(wǎng)上成了熱銷產(chǎn)品。

在以銷售3C產(chǎn)品著稱的京東商城，同樣有特供產(chǎn)品，比如創(chuàng)新科技為京東商城提供的特價(jià)聲卡等。

事實(shí)上，除了實(shí)惠、便捷，線下銷售有著線上銷售無法取代的優(yōu)勢，比如用戶體驗(yàn)。北斗星手機(jī)網(wǎng)在互聯(lián)網(wǎng)上擁有良好的口碑后，仍然用心良苦地斥巨資在全國十幾個(gè)大中城市建立用戶體驗(yàn)中心，原因就在這里。

線上線下各有各的平臺和空間。戲唱得好，線上線下相得益彰，廠家的市場占有率可以最大化;戲唱得不好，線上線下同室操戈窩里斗，相互擠占生存的空間。

B2C品牌的崛起

除了成為連接傳統(tǒng)制造商與消費(fèi)者之間環(huán)節(jié)的一部分，互聯(lián)網(wǎng)還在向上游靠攏，努力成為制造商，直接提供迎合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品，替代傳統(tǒng)產(chǎn)品。

比如，通過互聯(lián)網(wǎng)誕生了VANCL襯衫和瑪薩瑪索男裝這樣的品牌神話。它們讓王君這樣的傳統(tǒng)制造商自嘆弗如，王君做了十幾年服裝生意，自己的品牌影響力甚至不如誕生兩三年的VANCL來得深遠(yuǎn)。

與傳統(tǒng)的制造和銷售有所不同，這種借助互聯(lián)網(wǎng)誕生的B2C品牌，不需要花費(fèi)心思建立分銷渠道，不需要絞盡腦汁去維持經(jīng)銷商之間的平衡關(guān)系、制定銷售政策，不需要四處奔波風(fēng)吹雨淋地開拓市場，甚至不需要購買機(jī)器建立生產(chǎn)線，而且商業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量一點(diǎn)也不比傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)制造商低，服務(wù)甚至比實(shí)體經(jīng)銷商還好—送貨上門、服務(wù)到家，再加上價(jià)格優(yōu)勢，一出生就勢頭兇猛，咄咄逼人。所有這一切，都讓傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)打穩(wěn)扎、滾動發(fā)展的方式相形見絀。

現(xiàn)在傳統(tǒng)的品牌企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)還各有各的市場，交叉部分較少，沖突不算太強(qiáng)烈，但以后怎么辦?面對互聯(lián)網(wǎng)的入侵，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢在哪里?出路又在何方?

“嘟、嘟、嘟”，陷入沉思的王君又被手機(jī)鈴聲拉回到現(xiàn)實(shí)世界中。線上還是線下，對于王君來說，實(shí)在是一道難解的命題。