夏立 聯想大中華區總裁

聯想中國的高速增長不但讓集團業績扭虧提前實現，更為國際化實驗贏得了寶貴時間

今年年初開始，與很多面臨一系列變革的領導人一樣，夏立經歷了一段忐忑和焦慮的時期。

當時他從聯想集團大中華區產品營銷副總裁一躍成為大中華區總裁，要面臨的壓力不同尋常。一方面，這家在國際化道路上雄心勃勃的中國公司，正處于連續三個季度虧損的窘境，其在海外市場表現并不如意，主要還是依靠中國市場在支撐大局。這意味在很大程度上，夏立將要領導的“家鄉市場”，依然是決定聯想這個擁有百億多美金銷售額的公司國際化成敗的關鍵。

而另一方面，作為中國市場的第五任掌門人，外界看來，夏立另一層無形的壓力來自前任陳紹鵬的光芒。在過去幾年內，陳紹鵬幾乎是聯想體系內當之無愧的明星少帥：業績驕人、擁有良好的親和力以及游刃有余地平衡各種局面的領導能力，這讓他在聯想適應新形勢而進行的組織結構調整中，順利升任新興市場集團總裁。作為繼任者，夏立能否適應新角色的變化，從前端的銷售主管變成統籌全局的領導者，在承受這兩方面壓力的同時，還繼續發揮出個人的優勢?

盡管夏立自言在最初接任的時候，內心平靜，而且也感謝陳紹鵬用心良苦的安排——在2008北京奧運之后，陳紹鵬便離開北京到哈佛大學學習進修了一段時間，期間特意安排夏立代理大中華區相關業務，以鍛煉其能力。而且當外界有各種議論時，陳也處處表明對夏立的支持。

但是大半年下來，夏立還是經歷了一個領導者成長蛻變所必需的各種磨礪。他伸出左手食指指著頭頂已經開始花白的頭發，繼而又笑著搖了搖頭，“的確有很多不適應，就好比從襁褓中剛出來一樣。”他對《環球企業家》說。

而現在夏立已經用成績單證明了自己的當之無愧。今年第三季度，聯想集團開始扭虧為盈，實現了5300萬美元的利潤，而在中國市場，依然是集團的中流砥柱，其發貨量比上年同期增長了22％。

“中國團隊表現很好，我對此很滿意。”聯想集團董事長柳傳志對《環球企業家》說。

銷售狂和補短板

作為一個區域市場的最高領導者，夏立扮演的角色無疑是多重的，既要完整的參與制定和執行戰略，完成甚至超越銷售任務，而且還要處理好各類復雜的問題，比如政府關系、合作伙伴溝通、內部員工管理等等。夏立坦承迄今為止還未能夠完全承接陳紹鵬那種處理各個復雜關系的天生能力，而這也迫使他更用心地去跟各個部門保持通暢溝通，把握不同意見而朝共同大目標去漸近。

不過，夏立有他自己的強項，多年主管區域銷售的經歷使得他對市場走向和客戶需求有著精準的判斷。“我會把自己的優勢發揮出來。”夏立狂熱地關注產品，他會對芯片、操作系統這些很細節的技術特征侃侃而談，也會詳細對比自己某款產品和其它品牌的優劣。與此同時，他也關注客戶是否喜歡這樣的產品，以及聯想未來滿足市場需求的做法是什么。這也與很多“老聯想人”一樣，長期的一線實戰經驗讓他們注重實干。

在這種要求的帶動下，夏立下屬的銷售員工，曾經細化到僅僅因為某一個小區域有一家難以啃下的賣場，而長時間絞盡腦汁專門設計方案去拉住這一渠道。這就是夏立所要求的擊破每一個市場難關——當關鍵原因找不到的時候，事情就不能停下來。只有每一步都做到刨根問底，對整個銷售體系才有正向帶動。

而在今年最熱門的“電腦下鄉”中，夏立也同樣要求把銷售功夫做到極致。一方面他自己和銷售人員經常到農村去了解一線情況，另一方面也確立要在縣級城市建立700多家“地標點”，而這背后是一個更宏大的計劃，要建設7800家渠道銷售網點，深入32萬個行政村，讓500萬戶農村家庭使用聯想電腦。這種和以往聯想鋪設渠道完全不同的方式，也考驗了夏立的團隊。到現在聯想已經成為電腦下鄉的第一品牌，遠遠把對手甩在了后面。

而在“電腦下鄉”的過程中，夏立也學會了如何更好地在公司全球體系內部進行溝通，逐漸把這個以前他相對不擅長的部分彌補起來。

按照聯想全球的財務體系，當聯想在中國進入農村市場時，很多海外同事并不理解為何出貨量和市場占有率都在上升，而毛利率卻相對較低的情況。而這種有特殊國情的市場做法，夏立也一時無法在單純的郵件往來中解釋清楚。

因此夏立想出了一個解決辦法，在聯想內部一個海內外交流渠道經驗的LEP項目中。他特意多次帶領海外同事去參觀隱沒在中國四到六線城市的專賣店，與當地的負責人交流具體情況。這種兩月一期的交流已經陸續去了陜西、吉林、內蒙古等省區。下一步，他考慮把海外同事帶到云南，讓他們親見農民用牛車把電腦拉回家的場景。

通過這種場景式的溝通，海外同事一下理解了農村市場對聯想的重要性，而且也明白這是為了更長遠的市場布局而做的準備，因此也很少單純再用財務的指標來衡量成績的高低。

而除此之外，聯想高管之間內部的交流也固定下來。在聯想的新興市場，每個月都有三天會讓各個國家市場的領導者聚在一起交流經驗，除了夏立，參會者還包括東歐、南非東盟、中國香港、印度等地區的負責人，夏立認為這樣的方式讓他更好地學會了如何和海外同事打交道。

變革與突破

在過去一段時間里，聯想把業務結構分為關系型和交易型的“雙模式”方式一直備受推崇，這不僅進一步推動了聯想的業績增長，而且也被一些海外輿論奉為PC行業的經典案例。對于夏立而言，在“雙模式”現有的基礎上，他要思考的是如何再找到其它的新方式來加大銷售的力度。

解決之法是在電子商務。此前夏立一直認為電子商務會給PC行業帶來意想不到的新機會，因此仔細研究并對營銷方式、物流體系搭建、客戶體驗感等方面布局后，夏立開始利用電子商務銷售PC。去年8月開始，由聯想運營的淘寶官方專賣店上線。這是聯想首次在淘寶開設網絡專賣店，該店銷售的第一款重磅產品便是即將在國內上市的超便攜筆記本IdeaPadS10和S9，2999元的網上售價成為聯想史上最低價筆記本電腦。

除了和淘寶合作外，聯想還設有專門的網上銷售官方網站，并且和京東商城等幾個主要的網絡渠道商合作。到了今年4月，聯想的電子商務業務開始取得了突破性進展，平均每一分鐘就能賣出一臺PC，而這是今年2月份數據的數倍。到2009年7月底，“聯想淘寶商城旗艦店”單月單店的銷售額已經超過了1000萬元人民幣，刷新了其自開店以來的銷量紀錄。

“到明年這個時候，我們會拿出一個更讓人震驚的數據出來。”夏立說。而在聯想內部，據稱對電子商務也寄予厚望，并希望以此為基礎，再衍生出一個全新的模式出來。

曾經在華北區和華東區等相對成熟區域的經驗告訴夏立，孵化出一個合理的模式然后復制到其它市場是至關重要的。在踐行電子商務新模式的同時，他還希望能夠在國內把渠道拓展到極致，依靠客戶服務體系來掙錢，如果未來這一模式可行的話，也會考慮推廣到中國以外的其它國家。

不過眼下對夏立來說，最需要解決的問題還是在越來越下沉的渠道中如何繼續保持聯想的戰斗力。目前四到六級城市已經是聯想臺式機最重要的業務支撐點，也會是未來筆記本和其它新形態產品潛力最大的市場。但是問題是，包括惠普和戴爾在內的跨國公司，也已經將渠道下沉于此，同時投入大量的精力和聯想爭奪用戶。

夏立坦言，盡管目前聯想在此還保持有優勢，無論從銷售人員組成還是渠道建設方面，短期內并沒有給對手太多機會，但是長期看，“我還是不滿意的。”因為在這樣的市場，有數以千計的基層渠道，如果都要靠聯想手把手的去建設完成，那么不僅成本過高而且時間也等不起。

他想象中的理想場景是，有相對穩定的基地銷售、經銷商和服務人員來對當地消費者進行長期培訓和市場教育，從而培育起基層電腦消費的穩定群體。但現實的狀況是，有一些基層專賣店還是面臨生存的艱難，以及采購和培訓行為的無序。這自然會導致基層銷售人員和經銷商對長期規劃缺乏耐心。如何解決這些問題，也會成為夏立在任內的一個主要工作重心。

現在看來，內部和外部的有利條件越來越多，除了第三季度讓聯想員工振奮的財報外，還有windows 7的發布、IT行業開始復蘇、個人消費者需求進一步增大等利好因素。而這些對夏立來說，只意味著一件事：繼續保持中國市場的業績穩定的增長。