帝國的威脅

獨占全球手機市場55％利潤的諾基亞正面臨十年來最大挑戰。提示：與經濟危機無關

又是一個壞消息。世界手機巨頭諾基亞第二季度的凈利潤比去年同期下降73％，只有2.87億歐元。盡管這已經比第一季度的1.22億歐元有明顯回升，但近3／4的降幅仍然讓人心有余悸。難以再拿經濟周期作為擋箭牌，諾基亞似乎真的遇到問題了：從去年正式宣布向互聯網公司轉型到互聯網旗艦產品N97的推出，它并非沒有加緊腳步，只是它的對手們跑得更快。

從一個角度看去，問題并不算糟糕。2008年諾基亞的手機占全球手機銷售額的46％，并由此分享了55％的行業利潤。但問題是，它的對手在改變。

據德意志銀行分析師布萊思·莫多夫(Brian Modom計算，蘋果和RIM在2008年的手機銷售量占全球手機的3％，但他們卻取得了全球手機行業35％的利潤。其中蘋果在全球市場份額中只占1％，但其運營利潤份額已經有20％。他甚至預計，2009年這兩家公司可能會以全球5％的市場份額賺取58％的運營利潤。

這種市場份額與運營利潤不對等的狀況對于諾基亞是個嚴峻的挑戰：在此之前接近十年時間里，它都是在和對手們比拼規模效應、市場反應能力，但現在似乎游戲規則徹底改變了。

此前，諾基亞是公認的世界手機領頭羊，其龐大而全面的手機產品線以及層次分明、支系清晰的銷售渠道規劃一直是其賴以生存的法寶。

在產品線方面，諾基亞抓住了最容易被摩托羅拉這樣的手機制造商忽視的低端手機市場。早在2006年，諾基亞就開始在印度建立手機工廠生產手機和網絡設備。他們在印度等新興國家推出的低端手機很受歡迎，這些手機只需花幾十美元就可以獲得。但這并沒有損害諾基亞的利潤率，相反，規模讓它頗為受用。2006年時，摩托羅拉和三星全球手機業務的運營毛利率分別為9.48％和9.54％，而諾基亞已經高達16.6％。

相應的，諾基亞也擁有同樣全面的銷售渠道。比如，在中國，他們將銷售渠道細化到省級指控分銷，總共擁有包括直供零售商、省級直控分銷商、全國代理商、諾基亞專賣店直供以及運營商渠道在內的五大平行渠道體系。這已經幫助諾基亞最大限度地將手機銷售到任何可能的地方。

但隨著iPhone的崛起，似乎一夜之間諾基亞的優勢反而成為了沉重的負擔。顯然，沒有人能夠想象諾基亞像蘋果一樣只銷售一款產品，不過更糟的是，似乎沒有人相信它能開發出iPhone。以至于外界寧愿寄望于它去收購Palm。

這次挑戰的根本是：諾基亞一直像一個溫和而沉悶的中年人，滿足著盡可能多的人的需求，卻也不能在某些領域把驚喜做足。

過去的幾年里，它的對手們同樣驚喜欠奉。比如，諾基亞一向以直板手機聞名，但在摩托羅拉開始推出翻蓋手機并且使之大行其道的時候，諾基亞并沒有對此迅速做出反應，這對它略有傷害，卻不算嚴重。

可iPhone和黑莓手機是完全不同類型的對手。它們不求規模效應，不以設計為唯一賣點，它們可以說是以某個高利潤的細分市場精心打造的移動服務提供商，無論黑莓的郵件推送系統。還是iPhone的網絡應用商店，都擁有著良好的后續盈利能力，且不易被替代。諾基亞對此并非缺乏重視，但似乎不得其法。其Ovi已經推出兩年時間，至今效果不彰，蘋果App Store在運行一年內的下載量就突破了15億已經與之形成鮮明對比。

一個嚴重的問題是，手機操作平臺是個具有馬太效應的產品：因為第三方開發者只能把精力投向于最能幫助他賺錢的平臺，而iPhone的商店已經呈現出這種態勢。這讓產品型號復雜、標準不一的諾基亞難以追逐。

另一個讓諾基亞不斷上下求索的市場，美國，也是阻礙諾基亞業績上揚的因素之一。至今，諾基亞在美國市場的缺席仍令人感到不可思議，難以想象全球最大的手機制造商還有一個最重要的市場沒有取得。其財報顯示，在北美市場，諾基亞手機的銷售量少得可憐，今年第一季度僅有340萬部，而在歐洲，這一數字達到2230萬部，在大中國區，這個數字是1790萬部。

當然，攻克一個市場并非易事，諾基亞正在尋找其它方向。確切地說，諾基亞正在嘗試新的辦法，盡管他們自己也沒有找到萬無一失的新方向。

一方面，諾基亞將旗下的Svmbian專業服務(Symbian Professional Services)業務出售給經營管理咨詢、技術服務和外包的Accenture公司。號稱這樣做可以為移動手機、芯片制造商和運營商提供更為有效的技術支持、性能技巧、內存以及軟件智能診斷、維修等服務。

另一方面，諾基亞宣布與英特爾展開合作，“我們將與英特爾合作制造全新的終端。”諾基亞全球副總裁鄧元鋆對《環球企業家》說。之后，很快有人發現諾基亞已經申請了X系列和C系列商標，這是否與鄧所說的“全新終端”有關?無論如何，諾基亞已經給出了新信號，在未來的競爭資本中，他們不再滿足于現有的E系列以及N系列智能手機，他們開始在至少兩個領域開疆擴土。

歸根結底，諾基亞需要的是一次洗心革面的大手術。它必須放棄自己多年來擅長硬件、一切思考都從硬件工程出發的意識形態。它必須在軟件、互聯網、設計、用戶體驗、平臺級戰略等問題上培養新的能力。以前它提供給用戶的核心體驗是便捷，但僅限于手機的功能，它的互聯網功能仍令人望而卻步，在這個問題上，康培凱需要展開一場革命。

對于這家稱雄全球移動業已經十年的歐洲公司，這是一個絕對不容草率對待的關鍵時刻。問題是，它究竟還有多少手段呢?