網上超市破題?

2001年，美國西海岸大型網上超市Webvan的股價從上市之初的26美元跌到破產前的5美分，不過這個悲慘故事并沒有擋住中國創業者的激情。幾乎每年都會有新的網上超市開始營業，但其中大多數或在一段時間后倒閉，或在市場中艱難維持生計。2008年上線的1號店決心打破這個魔咒，如今它已經是中國最大的網上超市。盡管如此，1號店仍面臨兩種聲音：“終于做出頭來了”和“早晚還是一樣”。

拼低價

從誕生之日起，網上超市就面臨質疑：其存在是否有意義，用戶又在哪里?在大小超市、便利店已經普及的今天，讓顧客去網上購買柴米油鹽，看上去不容易。不過，運營1號店的上海益實多電子商務有限公司的副總裁林文欽對此并不擔心，在負責市場的他看來，1號店用以吸引顧客的首先是低價格。目前在1號店的商品當中，日用快消品、美容護理品和母嬰產品是銷量最大的三類。由于這些商品的購買量大、重復購買次數多，人們對其價格的敏感度要高于其他物品。上線之初，1號店的主打商品賠錢在賣，而且每天都有一款實體超市做不到的五折產品。半價的金龍魚食用油、清風紙巾或者匯源果汁，在這里充當了排頭兵的角色，抓住主婦、白領和宅男們的心。時至今日，每日五折的商品已達到兩款，而且全站所有商品的價格說明后面都有這樣一句話，“如您發現家樂福價格比1號店更低，立即告訴我們，并獲得獎勵”。

很多網上超市在發展中都難以維持低價策略帶來的高成本支出，被迫上調價格或者干脆關門。1號店得以生存壯大至今，其低價的背后，更多的是謹慎。

與很多網絡“綠色超市”不同，1號店并不提供極易腐爛變質的生鮮、時令果蔬，其肉禽制品也基本屬于真空包裝類。對于網上超市來說，商品種類豐富固然重要，但類似“懶家伙”等網超銷售冰淇淋的做法，只會將自身拖入高昂倉儲配送費用的泥潭。

在保證價格優勢的前提下，與其他網上超市相比，1號店有更多的成本用于市場推廣。為了把藏在深閨的“低價”宣傳出去贏得更多用戶，1號店在成立之初走的是積極“傍大款”的路：和流量龐大的天涯、新浪等社區捆綁運營，建成“天涯1號店”、“新浪樂居1號店”，然后通過品牌宣傳和促銷活動將社區上的用戶導入到1號店網站，進而轉化為訂單，再經由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。在從長三角區域向全國擴張之前，1號店的會員數已經超過30萬。面對網上超市的第一道難題“產品與用戶”，1號店似乎已經找到了答案。

高效供應鏈

創建1號店之前，于剛在戴爾擔任全球采購副總裁，此前他還曾作為亞馬遜副總裁管理全球供應鏈，并花費了1年半時間對亞馬遜全球的物流管理體系進行改造，以降低成本、提高商品的有貨率。CEO劉俊嶺則是原戴爾中國區總裁。物流和供應鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競爭力，正是這樣的背景讓人們對1號店的供應鏈管理同樣充滿信心。

到目前為止，它也正如人們的期望那樣，其自主開發的供應鏈管理被圈內人認為“走得很順”。與垂直類B2C相比，這對網上超市來說顯得更為重要。目前1號店已經擁有6個大類，150多個小類，超過2萬種商品，未來會擴充至10萬件。不僅種類繁多，多數超市貨品還存在保質期短的問題，進出貨管理的難度非常大。在這種情況下，于剛認為規范、自動化的內部管理是網上超市運營的關鍵，也是1號店相比競爭對手最獨到的地方之一。事實上，1號店招聘的第一位員工，就是負責系統開發的CTO。

首當其沖的是對供應商的管控。無論是進口零食還是綠色雞蛋，作為網上超市，必須有豐富的、甚至是實體超市無法買到的商品來滿足顧客差異化的口味和喜好。目前1號店的供應商已達數百家，每周都會接受KPI考核，監控其商品質量。“要從源頭保證客戶體驗。”林文欽說。

當產品被供應商送至1號店時，同時也進入了一套嚴密的系統當中：包裝是否易碎、實際產品與網上照片是否相符等細節，都在監測范圍之內。而在保質期的管理方面，1號店甚至已經申請了專利。進入1號店后，每個商品都會被要求錄入保質期，不新鮮的貨物會被系統擋下來，無法上架。這同時也涉及到商品的供銷平衡問題，顧客總希望不會缺貨，但只有合理控制存貨量才能避免商品過期。1號店采取的辦法仍然是用系統進行實時的缺貨率監控，當庫存低于臨界點的時候，系統會自動下單。為了便于商品周轉，在上海青浦6，000平方米的庫房中，各個商架的擺放位置也是在進行顧客購買行為分析之后確定的。“業態難度很大”，林文欽認為多品類讓網上超市成為了B2C網站中挑戰性最高的類別，只有專用的系統才能保證管理的精確。

另一個無法繞開的困難環節是配送。首先1號店的每一單平均有20件商品，是同業的8～10倍，破損的幾率要高上許多，其次顧客不會為超市商品忍受太長的配送時間。可以看到1號店在包裝上確實下足了功夫，所有商品都采用紙箱包裝，即使只有幾本書。如果遇到紅酒這樣的易碎品，玻璃瓶與紙盒外包裝之間會裝以氣泡膜，裝酒的紙盒和送貨紙箱之間又會有一層填充物。每周都會對包裝、倉儲、運送等細節的成本進行評估，在不必要的地方減少浪費。但林文欽表示，并不打算在物流環節過度削減支出：填充物不會缺斤少兩，紙箱也不會變成塑膠袋。1號店更為看重的是用戶體驗：顧客滿意度高了，下單自然會增加。不過，面對“每單物流的成本是10元”的傳言，林文欽表示，實際成本要比這低得多。

在送貨速度方面，1號店目前在江浙滬的大部分地區能做到“白天下訂單，第二天上班之前來按門鈴”。林文欽認為，要想保證配送及時，最重要的是公司的內部系統， “包括訂單處理、檢貨、包裝、出貨的自動化高效處理”。目前，1號店每天晚上出貨一次給第三方物流公司，連夜送到偏遠倉庫，第二天清早開始發貨。客服系統會嚴格管控出貨效率和及時到貨率，像管理供應商一樣選擇配送機構。縱觀供應鏈的各個環節，統一、實時、自動的信息管理和傳輸讓1號店在這個問題上交出了不錯的答卷。

多元化收入

即便如此，1號店仍不可避免的要面臨人們對其盈利能力的質疑。無論是低價的產品、有效的推廣和內部管理、良好的配送體驗，所有這些都需要以相應的成本作為支撐。雖然網上超市省去了很多場地和雇員的費用，但這不一定能彌補其他方面的高成本，畢竟超市中大部分用品的銷售利潤率較低。對于這個問題，林文欽的回答是，“本來我們也覺得利潤很薄，但做起來之后發現沒那么悲觀”。

那么1號店會靠什么盈利?與傳統超市一樣，1號店商品的利潤來源有前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利主要依靠產品的加價，后臺毛利主要是廠家返點、上架費、促銷費用等。據林文欽介紹，在成立之初的幾個月里，1號店只能從每個供應商那里進幾十箱貨，對方的態度也比較苛刻，“很多供應商后來反映，起初并沒有看好我們”。但隨著規模的擴大，1號店每月已經可以從每個供應商那里進幾千箱貨了，拿到的進貨成本、返點都越來越好。業績在成長，但成本并非直線上升。

從供應商的角度來看，這樣的說法確實有道理。生產廠商也希望終端有競爭，單一的渠道控制不是他們樂于看到的。就像京東商城的擴張對3C廠家來說是個利好一樣，隨著網上超市的發展，其在蒙牛、娃哈哈們中間的話語權也會變大。從一開始的不理不睬到共同探討產品推廣。供應商態度的轉變說明了這一點。畢竟，與沃爾瑪、家樂福這樣的巨頭相比，與1號店合作，供應商的壓力會小很多。但這也意味著在相當長的一段時間之內，供應商給1號店的返點必然低于家樂福等超市。

但硬幣總有兩面。在返點上吃了虧，但網上超市卻有獨特的“電子”優勢：為供應商提供更精準的營銷服務。林文欽認為，網上超市其實也同時是“很強大的網絡媒體”。對于1號店來５說，目前收入來源的一個重要組成部分正是營銷、廣告費。網上超市可以把用戶的信息留在龐大的資料庫中，通過短信、E-mail、DM等方式進行二次行銷。更為重要的是，一旦用戶在網上開始購買超市貨品，其粘度會很高，一個星期下好幾次單是正常現象，這是3C、服裝、化妝品等垂直領域的B2C商家難以企及的。1號店目前的轉化率已經這到4個百分點，而對于其他領域的B2C網站，1％已經是個不錯的水平。

有了用戶基數和轉化率做基礎，1號店就有了吸引大客戶的能力。今年幫蒙牛推廣牧場奶時，1號店篩選出了其上海用戶中所有購買過牛奶的客人，利用短信和郵件通知潛在消費者，并在其每張訂單上都免費贈送1盒牧場奶，“幾個小時就接觸幾萬人，這樣的客戶關系管理方式天生屬于互聯網”。

目前，1號店的貨架上已經出現了越來越多的高利潤商品，總銷量月增速在30％左右，今年第三季度的業績已經達到了去年全年的水平。但談到盈利時間，仍然很難預測。雖然1號店強調他們的方向是改善用戶體驗而非降低成本，但規模經濟效應，節省掉的場地、水電、人力成本和高效的運營是否能如愿幫其不再“燒錢”，仍然是個問號。1號店目前的計劃是，將倉庫開到北京，向全國范圍內擴展。未來它是成為全國人民的一種生活方式，還是難逃網上超市的老路，尚需要時間來證明。不過在現在看來，它是最有可能的破題者。