陳年：直面極限

陳年最近重讀了一遍凌志軍所著的《聯(lián)想風(fēng)云》，這本總結(jié)了聯(lián)想前20年成敗經(jīng)驗的書，是2005年初剛出版時聯(lián)想投資總裁朱立南送給他的，當(dāng)時他就“像看故事一樣隨便翻了一下”。如今，他在兩年前創(chuàng)立的凡客誠品(北京)科技有限公司(下稱“VANCL”)，已從一天賣幾件襯衫的初創(chuàng)企業(yè)，變成了一天要處理數(shù)萬個訂單的頗具規(guī)模的“大”公司，員工超過S00A，今年的營業(yè)額預(yù)計將達6億元。

公司規(guī)模的突然變大，對陳年是不小的刺激：“我沒有管過這么大的企業(yè)，不論公司規(guī)模的極限、人員的極限、成長速度的極限，我都是在VANCL才遇到的，構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。”雖然卓越網(wǎng)作為中國電子商務(wù)最早的探索者之一，陳年在幾年創(chuàng)業(yè)中摸索出了一些經(jīng)驗，但在2004年出售給亞馬遜時，卓越網(wǎng)的年銷售額也不過1億多元，與現(xiàn)在的VANCL相比相差甚遠(yuǎn)。

而作為中國最具代表性的企業(yè)之一，聯(lián)想在20多年里所走過的道路充滿了中國式智慧，極具借鑒價值，陳年不僅自己認(rèn)真學(xué)習(xí)，還要求管理層都要讀《聯(lián)想風(fēng)云》。“一家企業(yè)在上規(guī)模的過程中會遇到哪些問題，我們要學(xué)習(xí)聯(lián)想在這種關(guān)鍵時點上是怎么處理的。”

從“跟隨”到“被跟隨”

2009年被很多業(yè)內(nèi)人士視為電子商務(wù)真正的元年，此前在中國已發(fā)展了整整十年的電子商務(wù)并沒有被傳統(tǒng)行業(yè)所理解，他們更多抱持觀望態(tài)度。陳年在年初參加全國服裝博覽會時，大多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)還對此并不理解，現(xiàn)在則都意識到了電子商務(wù)的力量，開始正兒八經(jīng)地當(dāng)作熱點來談?wù)摚㈤_始嘗試。

電子商務(wù)成為熱點并非偶然，與經(jīng)濟大勢密不可分：金融危機影響了全球經(jīng)濟格局的變化，中國的外貿(mào)面臨挑戰(zhàn)，全世界對中國經(jīng)濟的信心越來越強……很多人都在預(yù)言，這或許是全球經(jīng)濟體系別具深意的轉(zhuǎn)折點，而電子商務(wù)恰恰在這個時點上被廣泛關(guān)注。

陳年感覺到，VANCL的快速成長已深深觸動了規(guī)模龐大的傳統(tǒng)服裝業(yè)，未來電子商務(wù)和傳統(tǒng)行業(yè)的融合速度會加快，“也許三、五年以后大家就不再討論電子商務(wù)了，因為都在用電子商務(wù)做事，那會是質(zhì)的變化。”

一年前，橫空出世的VANCL曾吸引了眾多眼球，那時“PPG事件”還處于震蕩的余渡中，很多人都在觀望，這個“PPG的跟隨者”是否會成為下一個PPG?VANCL能不能扛過2009年?一年過去后，VANCL站穩(wěn)了腳跟，盡管陳年預(yù)期到2011年才會真正開始盈利。

他表示：“去年我們還無法具體說清楚要走的路，但現(xiàn)在我們徹底證明了可以在互聯(lián)網(wǎng)上做出一個服裝品牌，不再是某個特殊模式的解釋者。”VANCL在漸漸減少的質(zhì)疑聲中，從男裝擴展到女裝、童裝、鞋子和家紡共五大產(chǎn)品線，而包括Masa Maso、普派等新一批競爭者又追隨著VANCL蜂擁進入。市場永遠(yuǎn)不會寂寞。

從“PPG的跟隨者”變?yōu)椤氨桓S者”，陳年時刻都在關(guān)注著競爭對手的動向：“我們不怕扎堆的，如果像2008年那樣，就VANCL等少數(shù)幾家在里面培育市場，那是不夠的，跟隨者多了說明大家都看到了市場空間。”而且他表示，在這個過程中，可以發(fā)現(xiàn)其他品牌某些比自身做得好的地方，如果沒有競爭對手，就容易陷入自滿的惰性中。

這也使得陳年特別在意客戶體驗，除了不斷提高產(chǎn)品的品質(zhì)，從今年4月開始，VANCL還推出了當(dāng)面試穿的服務(wù)。這不僅在客觀上增加了退貨的比率，也提高了需要支付給第三方物流的配送成本，這也是VANCL在如此大營收規(guī)模的基礎(chǔ)上尚未盈利的重要原因。不過，“這是必須要付出的代價”，而結(jié)果則是，VANCL目前老客戶的重復(fù)購買率接近50％，陳年為此興奮不已。

但VANCL也不得不面臨著每天都可能有競爭對手前來“挖角”的問題。陳年非常坦然：“如果別人做得比你好，人才自然會流向那里。說些漂亮話沒什么用，只有發(fā)展才是硬道理，保證公司快速健康的發(fā)展，這是惟一有效的應(yīng)對措施。”

過“親情文化”關(guān)

當(dāng)然，隨著VANCL的快速成長，陳年也在不斷引進新的人才以滿足需求，“我現(xiàn)在主要的精力就是在找人，與團隊溝通”。VANCL最近剛剛從伊藤忠請來在傳統(tǒng)服裝制造業(yè)擁有10多年經(jīng)驗的王字瑁，出任公司惟一的高級副總裁職位。

新鮮血液的注入，又帶來了新的挑戰(zhàn)。一年前，陳年還津津樂道于創(chuàng)業(yè)團隊之間的“親情文化”，他們大多在卓越網(wǎng)有過長期的共事經(jīng)歷，彼此互相了解，對項目的快速啟動起到了關(guān)鍵作用。但他很快意識到，如果過分強調(diào)這支老團隊，很容易讓新來的同事感覺到不公平，要讓大家都感受到這是一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是一個大家庭。“現(xiàn)在不太可能找到那么多曾經(jīng)熟悉的人，發(fā)展又不能停下來，無論是從感情上還是管理方式上，怎么去過這一關(guān)，對我來講是最大的考驗。”

陳年坦承，最初的核心創(chuàng)業(yè)團隊在過去兩年里面沒有一個人離開VANCL，但這很難簡單判斷“究竟是好事還是壞事”。他將目前的副總裁以上的管理層視為核心團隊，“一旦加入進來，就必須把話說透，什么事情都擺在桌面上談。過去的團隊大家有很多年的接觸、交流，新成員不可能再有這個時間，也不能回避問題，所以一定先立好規(guī)矩，明確底線，定好目標(biāo)。”立規(guī)矩、定目標(biāo)，這是陳年重讀《聯(lián)想風(fēng)云》得來的重要感悟。

他也開始有意識的改變風(fēng)格，將管理正規(guī)化列為重要目標(biāo)，文人氣質(zhì)濃厚的陳年用了一個頗為學(xué)術(shù)化的詞——“程序正義”。這其實是英美法系的一種法律傳統(tǒng)，源于一句法律格言：“正義不僅應(yīng)得到實現(xiàn)，而且要以人們看得見的方式加以實現(xiàn)。”落實到管理實踐中，陳年如此表述：“所有牽涉到公司重大決策或者說影響到整體員工利益的事情，都必須放到桌面上談，談完就結(jié)束了，就不能在私下里再說三道四了。”

但“立規(guī)矩”對一家快速成長的公司確實非常難，需要決策時，堅守“程序正義”可能意味著效率會低一點兒，而簡單粗暴則會提高效率。但陳年想清楚了，“對于公司現(xiàn)在這個規(guī)模，簡單粗暴可能帶來的傷害更大。比如做決策我就依靠自己的直覺判斷，當(dāng)時會很爽，但萬一錯了，影響很大，畢竟不是規(guī)模很小的公司，還可以在決策失誤后迅速調(diào)整。”令他欣慰的是，今年還沒有行使過一次自己的“一票否決權(quán)”，所有重大決策大家都在充分討論后達成了共識。

2008年VANCL的表現(xiàn)被不少人視為“奇跡”，2009年VANCL又在質(zhì)疑中站穩(wěn)了腳跟，雖然陳年不愿意做出明確的預(yù)測，但還是充滿憧憬，“前兩年是個犯錯、學(xué)習(xí)的過程，其實我們還沒有爆發(fā)過，真正的爆發(fā)會在明年和后年，我們的路線會更加清晰。”