陳志武：為何家族企業多在亞洲

關于家族企業的接承，是一個經典問題；進入21世紀，國內民營企業普遍面臨著接班問題，“富二代”如何子承父業，成為社會關注的話題

中國人信奉“富不過三代”的說法，也就是說，父親創業成功了，兒子接過來，十有八九會失敗；即使兒子不失敗，也很難到孫子輩。所以，財富到了第三代就基本走向沒落，這就是“富不過三代”的咒語。對此，耶魯大學終身教授陳志武進行了分析。

接班人：信任與能力如何兼備？

有數據顯示，改革開放以來，中國民營企業家已經超過了300萬，但由于找不到合格的接班人，95%以上的中國民營企業家無法擺脫“富不過三代”的宿命。而在中國所有的中小企業中，有80%是家族企業。陳志武教授說，民營企業的創始人最關心的是，雇用外面的職業經理人來管理企業，怎么能保證他們能為企業利益最大化而服務呢？如果雇人來管理公司的方方面面，就好比把公司的資產以及未來都交給了別人，家族企業家能放心嗎？

說到底，這是信任的問題，而非能力的問題。因此，在創業成功后，如何為家庭企業找到既有能力、又信得過的接班人，是一個很大的挑戰。這時候，如果由自己的后代或者親戚接班，可以解決好信任的問題，因為血緣關系是天生、沒有選擇的，子女總不會背叛父母，他們會盡力把企業經營下去。但是，另一個問題出現了，那就是家族接班者的能力。一個家庭的子女數量畢竟很少，如何保證自己的子女能力是最好、甚至是次好的呢？特別是在中國，由于計劃生育政策，萬一自己惟一的子女沒有能力管理企業呢？在中國社會，子承父業的觀念濃厚，創業者的子女會從小認定父親的企業必然會留在他們手里，所以，很多情況下，即使這些子女的天賦很好、很聰明，他們可能不好學，愛偷懶，怕吃苦，不敢挑戰。由他們來接班，可能企業過不了多久就要淪落了。

顯然，家族企業的創始人不得不接受這一現實，那就是，信任與能力難以兼備。

那么，哪一種安排更好呢？

不同法制環境孕育不同接班方式

陳志武教授認為，答案并非惟一，而是取決于整個社會的誠信與法治環境。“相對于家庭、家族而言的外部法治環境越不可靠，血緣關系外的誠信度越差，代理人的問題就越嚴重，這時候，由子女接班就更好，盡管這意味著企業未來活下去的幾率總體不會太高。相反的，一個外部法治與誠信環境好的社會，通過契約安排來規范代理人的方式就越可行，委托代理問題就越輕，找職業經理人接手管理公司更好些。”

實際上，很多學者的研究也證明，在中國以及其他傳統社會中，由于處理代理人問題的制度不發達，人們普遍把自家企業只交由后代接管，而在美國、英國等發達國家，雖然許多創業成功者還是選擇由子女接管企業，但更多人選擇讓企業股票上市，接著聘用職業經理人管理企業。

從歷史看，陳志武教授認為，中國從兩千多年前開始，儒家就把家族、血緣關系網定為人們實現經濟安全、生活安全的最主要依賴，甚至是惟一的依賴，排斥血緣之外的市場交易和社會互助安排。這樣一來，對支持市場交易、支持陌生人之間的交易的制度就沒有需求。因此，支持代理人制度的架構，比如民法制度與相匹配的司法、執行機制，就沒有機會發展。既然沒有對這類制度的需要，社會也就不會去發展這種東西。長此以往，反過來也會讓每個中國人意識到，只有親情最可靠。因此，也只能相信與自己有血緣的人，才能接手自己創辦的企業。

而當我們把視線投向西方國家，它們有著不同的發展路徑。西方國家的民法體系最早起源于兩千多年前的古羅馬。最初是基督教教會的出現，它與家庭、家族不同，教會不是基于血緣關系，而是基于宗教信仰、自愿結盟的共同體。教會可以被看成是現代企業組織的前身。更重要的是，這種基于共同信仰建立的“大家庭”，讓西方人感受到原來在血緣關系之外也可以建立信任的網絡，能夠相互信任；原來只要行為規則明確、獎罰分明，誠信并不是非血緣不可。到16世紀超越血緣的股份公司出現時，“公司”作為契約與法律規則的產物，應該說只是“教會”這種組織的一種自然延伸。只不過“公司”不是以宗教信仰為出發點，而是以盈利為結盟的目的，以契約和法治為支撐。

不過，在過去幾個世紀甚至到今天，職業經理人引出的問題還是層出不窮。正因為這些代理人問題的不斷出現，西方社會一直在摸索、調整，以便找到更好解決途徑。由此產生的結果是，跟中國和其他傳統社會相比，西方社會有更好規范委托代理關系的制度架構。到今天，蓋茨用不著把他創辦的微軟的管理權交給她女兒，英特爾的創始人也用不著把公司只交給他們的子女管理。這些公司之所以能跟創始人家族脫鉤，就是因為美國等發達國家已經有一套完善地處理代理人問題的法治體系。雖然這種體系還有很多問題，但是，各大企業的子女已經不必被捆綁在父親打造的企業上。

日本家族企業的“第三條道路”

“在中國‘由子女繼承家業’和美國‘通過上市由陌生職業經理人接管企業’這兩種模式之間，不同國家也推出過其他折中辦法。這一典型就是日本。”陳志武教授如是說。據他分析，在日本，如果創始人認為他兒子無能力接管企業，或者兒子不愿意接管，那么，他會在公司年輕人中物色一個能力最強的小伙子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年后，再通過儀式把女婿正式收養為自己的兒子，讓其改姓成為創始人的“養子”。再之后，就由這個“女婿養子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業。這樣的例子有很多，日本松下集團自1918年創辦后，第二任董事長松下正治是創始人松下幸之助的“女婿養子”。

具體來看，日本的接班模式有三大好處。其一，繼續利用“家”的傳統力量，圍繞血緣進行延伸、擴大，畢竟“女婿加養子”要大于單純的女婿、養子關系，因此，信任的基礎被強化，由這樣的“女婿養子”接掌家族企業，背叛的幾率會減少，風險低于把公司委托給一個不相干的人去管。其二，把接班人的選擇范圍大大擴大，不只是在兒子中挑一個，而且可以在企業年輕人中更廣泛地去物色，這當然更能保證接班人的能力。按三井家族一位掌門人的話說，他寧可要女兒而不要兒子，因為有了女兒我可以選擇我的兒子！這話概括了日本家族企業通過“女婿養子”找繼承人模式的精髓。第三，正因為可以到血緣之外找“女婿養子”做接班人，這給現任掌門人的子女帶來競爭壓力，讓親生兒子不至于因為家業必然是他們的而變得懶惰，逼著他們去奮發向上！在這種壓力下，即使家族企業最終由兒子接管，“富不過三代”的概率也會比在中國低一些。

一些學者的研究發現，在日本，“女婿養子”掌控的家族企業平均業績高于親生兒子接掌的企業，而不管是“女婿養子”還是親生兒子接掌，家族企業業績又平均優于代理人管理的非家族企業。相比之下，在美國，職業經理人管理的非家族企業卻高于家族企業的業績。這些經驗，或許可供國內家族企業參考。不過，陳志武教授感慨：“富不過三代”本身也許并非壞事，這意味著每一代子孫都必須努力，否則子孫就無法享受下去；從這個意義上，我們也許更能理解比爾#8226;蓋茨、巴菲特等創業大師為什么把所賺的錢基本都捐贈出去，原來這樣做，是為了給子孫留下一些創業的動力，留下一些追求幸福的機會。