◆◆當當網聯合總裁李國慶

對于業界不斷傳出的當當網并購傳聞，當當網聯合總裁李國慶斷然否認。“現在當當的估值最低是10億美元。低于這個價一切免談。當當目前仍有很快的增長，未來三年之內，我基本不會考慮賣當當。”

◆◆埋頭做好自己的事

在2004年，李國慶曾有一次賣掉當當的好機會，當時亞馬遜提出收購建議，以大約1.5億美金收購當當70％到90％股份，實現絕對控股。但在李國慶看來，只歡迎亞馬遜作為策略投資人進入，做少數股東。最終，李國慶拒絕了亞馬遜公司提出的收購要求。

李國慶說：“外來的和尚不一定會念經，在中國目前的市場環境下，亞馬遜模式的復制是有難度的。中國圖書音像業供應鏈并不成熟。卓越要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。”

李國慶認為：“互聯網產業本土化趨勢已經越來越清晰，百度、騰訊、新浪這些領跑企業的優勢都很明顯，當當更不會貪圖外國的月亮，最要緊的還是埋頭做好自己的事。”

正因為此，李國慶跟別的創業者不太一樣，不太愛“搭理”投資人。他笑著說：“我覺得現階段最大的事情是如何改善和拓展當當的業務，沒有精力去做資本層面的事情。”

◆◆從野蠻生長到謹慎出擊

從虧損九年到全面盈利，這是當當的一個巨大改變，隨其而來的是。李國慶和他的管理團隊在策略上的轉變。他笑著告訴記者：“以前我們是野蠻生長階段，每年幾乎都有100％的增速，現在全面盈利后，我們反而比較謹慎，上新品類的速度比之前慢了一些。”

“我認為全球真正的首富是沃爾瑪家族，零售業在中國有很大機會，網上零售業更是如此，”李國慶信心滿滿地說，“不過，盈利后，我們對于上哪些新品類變得很謹慎，仍處于試探階段，我們現在并不知道哪些品類更能引起網民關注。像數碼產品、小家電、婦嬰產品，都在一個個的試。”

李國慶認為，當當之所以能在行業中率先做到持續性盈利，源于采購成本優勢、市場效益和運營效益。他說：“我們成功的關鍵是做低價，薄利多銷，資金周轉快。資金充足后進貨量更大，折扣更低，形成了良性循環。下一步，我們仍要擴大規模、價格優勢，這將是我們一直堅持的經營思路，也會像國美、蘇寧一樣，通過‘戰略采購合作’來不斷降低采購成本。”

◆◆不斷引進“空降兵”

李國慶對深圳這個創業之都有很多認同，他覺得，創業最關鍵是要用技術手段進行創新。“很多人都會談到滿足用戶需要，有些人會通過數據進行分析，我則是通過郵件、電話、投訴記錄這些去了解用戶的需求在哪，去第一線去了解，而不是通過調查公司提供的數據，”李國慶說。“在第一線了解需求在哪，就要用最新的技術手段去滿足這些需求，這是創業者要做的最為緊迫的事。”

在創業企業高速發展的時候，李國慶建議創業者要不斷引進“空降兵”，“光靠創業元老是無法實現企業持續高速增長的，視野會不夠寬。”