屈臣氏的兩把手杖

由于中國內地個人護理產品領域的競爭加劇，兩年內超過100％增長的開店速度似乎也不能令屈臣氏的管理者們高枕無憂。

作為和記黃埔旗下的全資子公司，屈臣氏一向秉持著李嘉誠的低調作風。但在剛剛過去的夏天，情況似乎悄悄發生了變化。

7月，屈臣氏個人護理店中國區董事總經理羅敬仁高調宣布了“百城千店”計劃：到2011年，屈臣氏要在內地100個城市開設1000家店。

目前，屈臣氏在中國內地共有450多家店。而兩年前，德國人羅敬仁剛開始執掌中國區時，內地店鋪數剛剛超過200家；更早一點，2003年他加入屈臣氏集團時，這個數字甚至不滿50。

事實上，從1989年進入中國內地市場到2004年，15年的時間里，屈臣氏在內地僅僅開了50多家店。2004年之后，屈臣氏的開店速度驟然加快，在此后的5年里，店鋪數整整增長了9倍。

從450到1000，兩年的時間開店數要增長超過100％，對于任何一家公司來說，都不能算少，但是，由于中國內地個人護理產品領域的競爭加劇，這一速度似乎并不能令屈臣氏的管理者們高枕無憂。

鋪路者

從第1家到第100家，屈臣氏用了16年，而萬寧僅僅花了5年。

據尼爾森的調研資料，屈臣氏進入中國市場的20年，正是中國零售市場經歷從傳統渠道到現代渠道轉變的關鍵階段。

屈臣氏的歷史可以追溯到1828年在廣州開設的“廣東大藥房”。1841年，這間藥房進駐香港。1858年，A.S.watson加入藥房擔任經理。1871年，根據watson的粵語音譯，公司起用了“屈臣氏”這一商號。1981年，屈臣氏大藥房被李嘉誠旗下的和記黃埔收購，逐步轉向個人護理產品的銷售領域。

和黃收購屈臣氏后，1989年在北京麗都廣場開設了內地第一家店。那時候，還很少有消費者知道“個人護理”的概念是什么，作為內地市場上第一家個人護理用品店，屈臣氏在當時幾乎沒有競爭對手。

但由于政策、消費習慣等種種限制，屈臣氏在內地前15年的發展速度非常緩慢，等到市場相對成熟了，對手們也紛紛進來了。“我們前期交了不少學費。”屈臣氏華北區的一位工作人員這樣告訴《英才》記者。

在屈臣氏進入快速擴張通道的2004年，一家業態近似的同行——萬寧公司開始進軍內地。同樣來自香港的萬寧，也有著可以媲美和黃的強大靠山——香港牛奶集團。牛奶集團是亞洲最大的零售集團，其背后是有著177年歷史、資本雄厚的英資怡和洋行。

就在屈臣氏宣布“百城千店”計劃后僅僅9天，萬寧中國就高調慶祝其在內地第100家門店的開業——從第1家到第100家，屈臣氏用了16年，而萬寧僅僅花了5年。

據悉，萬寧在進入中國時，曾預留了5年的虧損期，其決心可見一斑。現在，5年時間已過，其下一步動作引人關注。

除萬寧外，莎莎、絲芙蘭、康是美等同行也在這幾年陸續進入內地市場。莎莎雖然已連續三個財年虧損，但最近仍宣布將在2011年前在內地開設超過100家門店；絲芙蘭是頂級奢侈品集團LVMH在亞洲化妝品零售市場的第一個品牌，也在近期宣布要進軍重慶、成都、大連等二三線城市；而康是美則是統一集團旗下品牌，在臺灣地區已發展得很成熟，5年前進入內地市場，目前在華南地區也有著不錯的知名度。

屈臣氏依然是老大，但與后來者的差距正在縮小。

兩把手杖

除了圈地運動，自有品牌是另一個發展重點。

目前，店鋪擴張計劃和自有品牌的開發是屈臣氏在內地為未來開路的兩把手杖。

在羅敬仁看來，現在是擴張的好時機：“金融危機不會妨礙屈臣氏的擴張，事實上，這時候的地租反而便宜，廠家讓利也多，成本小而利潤大。”有這種想法的不只羅敬仁一個，由于內地商業地產與住宅地產的價格倒掛，在2008年的金融風暴中，宜家、特易購等零售巨頭都加速了擴張。2008年，屈臣氏的業績保持了30％的增幅。

除了圈地運動，自有品牌是另一個發展重點。據悉，自進入快速擴張期后，李嘉誠對自有品牌的開發一直很重視，曾表示要“將屈臣氏自有品牌產品銷售額由25％提升到30％”。

對零售企業來說，自有品牌一向是提高毛利率的有效手段之一。不僅沃爾瑪、家樂福、易初蓮花這樣的跨國零售巨頭早已有多種自有品牌商品，像華潤萬家、京客隆這樣的本土零售商，自有品牌的商品數量也在逐年增加。其中沃爾瑪的自有品牌甚至不只一個，包括“惠宜”、“宜潔”、“SimplyBasic”等好幾種。

在業內人士看來，除了提高毛利率外，自有品牌的另一個重要作用是“制衡品牌商”，個人護理用品業資深專家馮建軍認為：“一旦自有品牌自成體系后，強大的‘免疫力’便可壓制一線代理品牌供應商的話語權。”

然而，自有品牌的質量問題一直是被業內人士質疑和詬病的地方，屈臣氏也不例外。馮建軍表示：“屈臣氏中國門店銷售的自有品牌都是在珠三角的OEM代加工工廠生產的，由于其本身沒有產品研發團隊，又對成本控制非常嚴格，難免導致貼牌產品存在質量隱患。”事實上，這也是幾乎所有內地零售商自有品牌存在的問題。

不過，羅敬仁認為屈臣氏目前還是“以零售業務為主”：“首要的還是要把零售店的環境做好，這才是屈臣氏的強項，所以要在零售方面下最多的功夫。自有品牌的經營不可能一步到位。”

繼續擴張

“對屈臣氏中國來說，工作的重點是產品的質量和創新，而不是怎么去守住過去擁有的東西。”

在加入屈臣氏集團之前，羅敬仁曾涉足食品、建筑、消費品、餐館和酒店等行業，一直負責開發亞洲市場。“在2003年前，我就已經來過中國了，學習、旅游。中國有許多讓我著迷的地方，其中之一就是其驚人的發展速度。”

“中國速度”也讓屈臣氏集團的其他高層管理者著迷。現在，屈臣氏中國業務的增長率每年超過33％，和黃在人力和管理上，均給出了很大的支持。”羅敬仁說。據悉，這次為了“百城千店”的目標，屈臣氏又將投入過億。

屈臣氏的市場基本集中在亞洲，歐洲只進入了愛沙尼亞和土耳其兩個國家。有業內人士認為，這是由市場情況決定的：“在歐美國家，個人護理的概念已經發展得非常成熟了，比如美國的某個品牌，有上千家連鎖店，它賣什么呢?只賣沐浴用品。在如此細分的市場中，像屈臣氏這種概念的個人護理店就不多了。”

雖然中國內地對屈臣氏的意義如此重大，但屈臣氏在內地的人才管理顯然并未本土化。羅敬仁是德國人，現任華北區總經理英達威是愛爾蘭人，前中國區掌門人施瑞博、艾華頓也都是外國人。歐美的零售行業已有幾百年歷史，而中國才20年，顯然，屈臣氏集團更愿意聘請那些經驗豐富的外國人。

對于總結成功經驗，羅敬仁不太感興趣，因為“研究屈臣氏的人已經太多”。的確，大到營銷管理，小到店面陳列，很多人以研究屈臣氏為工作，因此，“對我們來說，工作的重點是產品的質量和創新，而不是怎么去守住過去擁有的東西。”