把員工變成人才

陳亦權

美國EDS公司從1962年成立以來就不斷招募人才，他們一直是全球領先的信息技術公司，每年營業額高達數百億美元。然而到了90年代卻漸漸顯出疲態，甚至開始出現入不敷出的局面。為了挽救公司，他們在1998年請來了素有“企業手術師”之稱的查德·艾·布朗來擔任公司的CEO。

布朗上任后，發現公司出現今天的局面并不是毫無來由的。第一是隨著網絡技術的蓬勃發展，競爭已經進入了前所未有的白熱化，第二是公司的員工們長期享受著“唯我獨尊”的優越感，所以在工作中幾乎都是毫無進取心可言。第一個問題是布朗沒法改變的，他能改變的只有第二個問題——對企業自身開刀！可是在這家混亂的老公司里，很多工作都沒了具體標準，怎么開刀？

布朗先是招募了一批精兵強將穿插到公司各部門，表面上看起來這好像是使公司更臃腫了，但其實布朗是以他們作為參照標準開始篩選員工，在這批精兵強將的影響下，員工們出現了這樣兩批人：一批是能跟上步伐的，另一批則被遠遠地拋在了后面。一切明了之后，布朗毫不留情地把后面這批員工給清理出了公司，結果公司一下子就呈現出了“部門多而員工少”的有趣局面。緊接著，布朗很快開始了“手術”的第二步：拆分不必存在的部門！在精減部門上，布朗采用的是“化支出為獎勵”的手法。比如一個部門原先每月要消耗公司10萬美元，那么他就拿出一半的開支作為獎勵，將這個部門的工作移交給其他部門，結果雖然工作量增加了，員工們卻更有積極性了，而臃腫的公司也很快就得到了有效瘦身。

此時的EDS公司看似已經病愈，但布朗并沒有停止“愈后用藥”。通過日常工作，布朗又把員工們分為“挑戰者”和“安分者”兩類，第一類員工時刻都充滿活力，敢于面對困難和解決問題，布朗就讓他們負責具有開發性的工作，創造新能量；第二類雖然沒有很強的挑戰精神，但卻能用比較好的效率待在一個崗位上安心工作，于是布朗就將他們安排在一些沒有挑戰性的崗位上，并同樣以一定的標準作參照，以優勝劣汰法時刻對員工們做出篩選，而這種篩選的本質其實就是對效率的保障。

這樣一來，EDS公司的每個員工都在發揮著自己的作用，整個公司沒有一個崗位或員工是可有可無的，每個員工都像是一個特定零件在盡其所能地運轉，公司不僅減輕了自身負擔，而且業務量也迅猛增加。短短三年，EDS公司的營業額就反彈回了300億美元，在這個市場被不斷瓜分的競爭時代，這已經是一個讓人想都不敢想的神話了！

“一味地吸納人才不是真正的重視人才，真正的重視人才是知人善用并且不斷激發他們的進取心，讓每一個可有可無的‘員工’都變成不可或缺的‘人才’，結果就會是員工和公司雙重受益，這樣的公司想不進步都很難！”當年，布朗在接受美國《名利場》雜志采訪時曾這樣表示。

（編輯 之之）