物美區(qū)域發(fā)展的左膀右臂

IT技術(shù)支持與供應(yīng)鏈，是零售業(yè)的兩大核心問題，解決好這兩個問題，在連鎖零售行業(yè)就贏了一半。

“很多優(yōu)秀的中國企業(yè)，并不是在跟外資企業(yè)拼刺刀的時候拼死的，而是在上戰(zhàn)場的路上累死的。”物美十五年成長經(jīng)驗，被吳堅忠董事長濃縮總結(jié)成短短一句話。

就在上個月，物美集團(tuán)剛剛拿到了TPG、聯(lián)想弘毅投資、聯(lián)想控股三方組成的投資團(tuán)隊約2億美元的戰(zhàn)略性投資。2億美元的投資固然令物美集團(tuán)欣喜，不過，“柳傳志看好物美”恐怕更令人振奮。

2億美元全部用于全國范圍內(nèi)的收購和開設(shè)新店，物美是開始全國擴(kuò)張嗎?當(dāng)然不是，收購和開設(shè)新店全部圍繞物美現(xiàn)有的核心區(qū)域：北京、天津、杭州、銀川四地。

“區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”在物美集團(tuán)內(nèi)部的地位，猶如我國堅持走社會主義道路一般不可動搖，從1994年12月26日物美第一家超市開業(yè)至今，前后兩任董事長，堅定不移地貫徹執(zhí)行區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

柳傳志的肯定，國內(nèi)外優(yōu)秀的風(fēng)投基金入股，連《華爾街日報》都毫不猶豫的稱贊“物美將是明日沃爾瑪”。這是物美堅持十五年區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的豐厚回報。

2002年，物美度過了穩(wěn)健緩慢的成長期，北京市內(nèi)店面近百家，區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略在幾年的摸索中，逐漸成熟清晰。

IT技術(shù)支持與供應(yīng)鏈，是零售業(yè)的兩大核心問題，解決好這兩個問題，在連鎖零售行業(yè)就贏了一半。

物美的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，也是先打好這兩項基礎(chǔ)，然后進(jìn)一步區(qū)域復(fù)制。

左膀：信息系統(tǒng)

“我們的IT系統(tǒng)領(lǐng)先同行業(yè)十五年，沃爾瑪?shù)谝唬覀兙褪堑诙！蔽锩栏笨偛酶挥钫f道。

物美創(chuàng)始人以及所有高管人員都是IT出身，都認(rèn)識到信息系統(tǒng)的重要性，在物美剛剛成立的時候，就組建自己的信息化團(tuán)隊。而那個時候，國內(nèi)還沒有哪家企業(yè)將信息化放在重要位置，都是在企業(yè)做到一定規(guī)模后，逐漸認(rèn)識到信息化的重要性，才開始投入信息化建設(shè)。客觀地說，物美的信息化基礎(chǔ)還是不錯的。

2002年之前，物美的信息化建設(shè)除了有自己的開發(fā)團(tuán)隊，也與包括IBM在內(nèi)的國內(nèi)外知名企業(yè)合作，滿足物美當(dāng)時信息化需求。

隨著物美規(guī)模壯大，更多問題是當(dāng)初的信息化系統(tǒng)無法滿足的。在物美2002年的區(qū)域發(fā)展規(guī)劃中，未來幾年，物美進(jìn)一步并購擴(kuò)張，門店數(shù)量增加幾倍。

為了滿足當(dāng)時以及預(yù)估的發(fā)展需求，物美信息化系統(tǒng)開始更新?lián)Q代，為區(qū)域發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

不過，從IT技術(shù)上來講，連鎖零售企業(yè)的信息系統(tǒng)并不是說換就換的，更換信息系統(tǒng)風(fēng)險巨大。如何保證更換過程中不會影響正常營業(yè)?信息轉(zhuǎn)換中，老系統(tǒng)與新系統(tǒng)如何順利對接?

企業(yè)IT系統(tǒng)更新過程中都要考慮以上問題，這兩個問題有一個沒有十足把握就沒有人敢做，做了，企業(yè)可能就完了。其風(fēng)險性，在連鎖企業(yè)中尤為突出。

這也是國內(nèi)外連鎖零售企業(yè)不敢輕易變動信息化平臺的原因。有更換信息化系統(tǒng)意圖的企業(yè)很多，而付諸實踐的很少，多數(shù)是在原有IT系統(tǒng)上增添項目，豐富原有系統(tǒng)。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“很多企業(yè)也對外宣稱完成了信息化革命，但是真正脫胎換骨的比較少，僅此一點物美就是領(lǐng)先的。”

以業(yè)內(nèi)巨頭沃爾瑪為例，1970年代的時候，沃爾瑪信息系統(tǒng)僅次于美國航天局，有其他零售企業(yè)無法企及的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。如果假設(shè)沃爾瑪創(chuàng)建時的系統(tǒng)容量為10G，那包括物美在內(nèi)的很多零售企業(yè)，初期系統(tǒng)容量就只有100M。不過，信息技術(shù)發(fā)展日新月異，今天的技術(shù)水平相較以前大不相同。沃爾瑪更換信息系統(tǒng)風(fēng)險巨大，總部管理模式下，僅語言系統(tǒng)一項就不是簡單工程。幾十年的發(fā)展過程中，沃爾瑪在自己的信息系統(tǒng)上添加了許多“補(bǔ)丁”，來代替需要更換的系統(tǒng)。

2004年，物美經(jīng)過多方考察，與某德國企業(yè)簽訂信息化合作協(xié)議。

連鎖零售業(yè)務(wù)的復(fù)雜瑣碎，使得到物美調(diào)研的德國專家撓頭不已。比方說在歐洲，超市銷售的豬肉是沒有前尖、后尖這樣的區(qū)分，都是統(tǒng)一價格。在物美一塊豬肉可以分割出十幾種部位近二十種品類分別銷售，每種品類的價格和分量都不一樣，牛羊肉都是這樣。

經(jīng)過雙方三年的共同努力，2007年物美信息化系統(tǒng)開始正式上線應(yīng)用。

為了盡可能地保證更換過程中對接順利，不影響門店正常營業(yè)，雙方都投入了大量的人力物力。研發(fā)團(tuán)隊中，物美投入三百多人的團(tuán)隊，雙方共涉及外籍研發(fā)人員一百多人。研發(fā)團(tuán)隊將新系統(tǒng)精確到最基礎(chǔ)的地方，如何導(dǎo)入的每一個細(xì)節(jié)都考慮到了。

實際更換系統(tǒng)時，物美幾百家門店分批次進(jìn)行，五個門店一批，關(guān)店之后，夜間更新系統(tǒng)，二百多個技術(shù)人員隨時待命。“對方和我們的團(tuán)隊在那個階段真的是太累了。”物美信息化的一位參與者說道。

事實上，在這之前，包括每個賣場的基層工作人員和物美供應(yīng)商，都經(jīng)過了嚴(yán)格的培訓(xùn)。供應(yīng)商對計算機(jī)的掌握良莠不齊，有的供應(yīng)商可能連電腦操作都不會，培訓(xùn)以后用物美的系統(tǒng)得心應(yīng)手。新系統(tǒng)的調(diào)試過程并不是一次到位，經(jīng)過近兩年的時間才真正實現(xiàn)對接轉(zhuǎn)換。

最后的結(jié)果還是不錯的，到今天為止，無論是北京地區(qū)還是天津地區(qū)，更換信息系統(tǒng)的門店沒有因為新系統(tǒng)的上線影響業(yè)績。

不過，信息化流程是死的，所有程序都必須按流程走。實際運(yùn)營中，很多情況要求快速反應(yīng)做出決斷的時候，可能有延遲。物美是怎么解決這個問題的?“IT系統(tǒng)一定不是一個死硬的東西，一定要具有靈活性，我們的靈活性體現(xiàn)出來就是，在系統(tǒng)上留有開口。”

物美幾百家門店的經(jīng)理以及核心部門的管理者，在新系統(tǒng)中，都有自己靈活掌握的部分。比方說，某物美賣場附近的競爭對手，某品類產(chǎn)品售價調(diào)整為低于物美一元錢。如果用系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，所有門店價格調(diào)整下來可能需要一到兩個小時。時間上的延后，令物美賣場營業(yè)額損失較大。另一方面，除了此賣場外，物美其余幾百家門店價格有競爭優(yōu)勢，不需要全部調(diào)價。此種情況，單個門店有自主權(quán)，門店經(jīng)理可以在本門店系統(tǒng)上，迅速調(diào)整價格應(yīng)對。

在傳統(tǒng)觀念中，零售業(yè)是完全勞動密集型產(chǎn)業(yè)。事實上，現(xiàn)代零售業(yè)，是以高科技支撐的相對勞動密集型產(chǎn)業(yè)。

舉例說明，物美一個賣場單品將近兩萬種，每種產(chǎn)品每天流動出售，每天都需要銷售額，產(chǎn)品數(shù)量的統(tǒng)計，海量數(shù)據(jù)僅靠人工錄入那是無法想象的。如果沒有信息化做保障這些是很難掌握的。最重要的一點是，沒有信息技術(shù)支撐。只是去記錄數(shù)字，無法分析數(shù)據(jù)，補(bǔ)貨、促銷等都無法準(zhǔn)確及時實現(xiàn)。這一項改變，效率增長達(dá)到7％。

而信息化對物美的革命性改變還不止這些，他最大的統(tǒng)籌了物美的資產(chǎn)，人力資產(chǎn)、含硬件的物業(yè)設(shè)施資產(chǎn)，設(shè)備設(shè)施資產(chǎn)、辦公管理的資產(chǎn)，信息化的資產(chǎn)管理，使物美的資產(chǎn)發(fā)揮最大效力、使物美的運(yùn)營管理最優(yōu)化。

信息化系統(tǒng)只是區(qū)域發(fā)展基礎(chǔ)牢固的一方面，另一方面的供應(yīng)鏈打造幾乎與信息系統(tǒng)更換同時進(jìn)行。

右臂：供應(yīng)鏈

采訪當(dāng)日，物美配送中心一期工程交付使用，面積近七萬平米，配有最先進(jìn)的IT系統(tǒng)和物流設(shè)備，可以滿足物美在北京的全部配送需求。

前文提過，信息技術(shù)和供應(yīng)鏈?zhǔn)菦Q定零售企業(yè)生死存亡的兩大關(guān)鍵。

零售業(yè)中的供應(yīng)鏈管理，遠(yuǎn)不是一個解決儲藏和運(yùn)輸?shù)倪^程。上至供應(yīng)商、下至消費(fèi)者，對零售企業(yè)都有極大影響。

上游供應(yīng)商管理中最核心的是配送體系。

零售企業(yè)沒有強(qiáng)大的配送體系，弊處多多。首先在供應(yīng)商那里沒有議價能力，進(jìn)貨價格偏高，導(dǎo)致商品價格比同行業(yè)企業(yè)高，銷售額降低；其次零售企業(yè)依賴供應(yīng)商配送，部分供應(yīng)商也不具備給幾百家門店配貨的能力，最終滿足不了消費(fèi)者的需求。

“零售企業(yè)沒有自己的配送能力，企業(yè)是無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。”采訪中富宇給我們舉例說明：假設(shè)物美沒有自己的配送體系，完全由供應(yīng)商來配送。A門店需要一百箱水，水供應(yīng)商就要送一百箱水給A門店。A門店同時需要五十公斤面包，于是面包供應(yīng)商給這個門店送五十公斤面包。A門店一天銷售幾萬種貨，都需要供應(yīng)商去送。而物美僅在北京就有近五百家門店。

只能說，如果假設(shè)成立，北京的交通將徹底癱瘓。

物美的配送體系是這樣的，供應(yīng)商把貨送到配送中心后，根據(jù)各門店的需求，分揀不同的商品數(shù)量，物美自己的配送車一車送達(dá)。物流成本比單獨(dú)配送降低很多，商品價格更有競爭優(yōu)勢。

配送過程也不是簡單的單層運(yùn)輸過程。搬運(yùn)中的損耗、運(yùn)輸中的腐敗變質(zhì)、果蔬水分蒸發(fā)、門店庫房的分揀運(yùn)輸，每一步不小心處理都有很大損耗。如果不能保證到了門店還是新鮮的，那這批貨物基本上很難賣掉。

物美現(xiàn)在對自己的物流配送信心滿滿，運(yùn)輸吞吐量和配送中心存儲量的配備都滿足并且超過了自己現(xiàn)有需求。可以“吃得下”供應(yīng)商大量貨，有價格優(yōu)勢。配送中心和運(yùn)輸車都配有先進(jìn)的冷藏設(shè)備，保證運(yùn)輸過程中物品的損耗降至最低。減少的損失就是物美的純利潤，把這部分利潤讓利給消費(fèi)者，物美的競爭優(yōu)勢由此體現(xiàn)。

事實上，上述描述中出現(xiàn)的情景，是物美投入使用七萬平米的配送中心后實現(xiàn)的。

富宇謹(jǐn)慎地說，“以前物美的供應(yīng)鏈只是相對不錯。物美建立初期規(guī)模并不大，只有一百家門店左右時，建立供應(yīng)一千家門店的配送中心也確實有困難。”

物美說自己“曾經(jīng)的供應(yīng)鏈相對不錯”，也所言非虛。中國內(nèi)地所有的零售企業(yè)都存在這個問題，俗話說“有多大的鍋放多少的米”，沒有一個零售企業(yè)在剛剛建立的時候，就把自己的物流中心建成現(xiàn)在需求的幾倍以上，然后等著企業(yè)慢慢壯大到與物流規(guī)模匹配的。

所有零售企業(yè)物流方面整體表現(xiàn)一般，有一些則相對有特色，比方說京客隆的生鮮配送優(yōu)于別家。但是超市并不只賣一樣?xùn)|西。

最初修建的配送中心是根據(jù)物美當(dāng)時規(guī)模所建。隨后，物美又并購、擴(kuò)展了幾百家店，一個配送中心滿足不了這么多門店需求。于是，在不同的地點又先后蓋了兩個配送中心。

在七萬平米的配送中心交付使用前，物美在北京有三個物流配送中心。三個物流配送中心運(yùn)營成本過高，人力、運(yùn)輸成本、時間都是現(xiàn)在的三倍，而且分散配送協(xié)同效率不高。

提高協(xié)同效率離不開信息技術(shù)的支持。不同種類貨品運(yùn)到配送中心，每個門店需要貨品品類和數(shù)量都不相同，根據(jù)不同門店的需要如何分揀?新的配送中心里，現(xiàn)代化的分揀技術(shù)只需要技術(shù)人員操縱機(jī)器而已，輸入產(chǎn)品數(shù)量，機(jī)器自動分揀出來運(yùn)到指定的物流出口。

信息系統(tǒng)可以超前投資，不存在占地、設(shè)備、運(yùn)輸工具投資后閑置的問題，在這一點上，物流的投資成本更大。

供應(yīng)商管理中使用網(wǎng)上信息平臺也是物美自豪的一點，這是物美用兩年時間搭建起來的信息化系統(tǒng)與供應(yīng)鏈的對接。物美的供應(yīng)商一致表示，這一項對他們的幫助是最大的。

物美的一位長期供應(yīng)商，對《管理學(xué)家》描述曾經(jīng)補(bǔ)貨過程中可能出現(xiàn)的問題。“比如我上個月給物美提供五百噸貨，在我的概念里，這五百噸貨已經(jīng)銷售出去，我預(yù)估下個月物美可能也是五百噸的需求，于是我找到我的生產(chǎn)商跟他們談，訂下個月的五百噸。月底，物美那邊可能只賣出一百噸，剩下的四百噸積壓在那里，物美退還給我四百噸，我自己又新進(jìn)了五百噸。”

猜測進(jìn)貨、補(bǔ)貨在零售業(yè)占百分之九十以上，出現(xiàn)問題后，供售關(guān)系很難和睦。

物美信息系統(tǒng)更換時，供應(yīng)商全部參加培訓(xùn)，目的是供應(yīng)商能時時了解銷售情況，準(zhǔn)確預(yù)估供貨量。有意思的是，在培訓(xùn)的時候供應(yīng)商是最踴躍的一群學(xué)生，因為學(xué)不會就不能根據(jù)銷售狀況準(zhǔn)確供貨，對自己的“生意”影響實在太大。

現(xiàn)代化的物流配送中心配合先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，讓物美根據(jù)門店需求精準(zhǔn)配送。僅一項準(zhǔn)確配送提高的效率，就帶來了10％的銷售提升。

舉例來說，某賣場需要四十個商品，配送途中，賣場需求發(fā)生改變，增加十個。由于信息傳達(dá)不及時，貨物沒有及時送達(dá)，這一天此賣場少銷售十個。

隨著物美七萬平米物流中心投入使用，董事長吳堅忠自豪地對我、們說“物美的物流配送以前是相對不錯，明年全部啟動后，我們是絕對領(lǐng)先同行業(yè)企業(yè)。”

七萬平米的一期工程可以滿足北京物美所有門店需求，不過，物美顯然并不滿足；正在建設(shè)中的二期、三期工程到明年十月份全黻付完成的時候，可以滿足物美整個華北地區(qū)十五年規(guī)劃使用。

物美區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中一個重要區(qū)域就是以北京為中心的華華北區(qū)。

未來將逐漸調(diào)整三個配送中心的資源轉(zhuǎn)移到七萬平米的總配送中心，人力、物力集中一點發(fā)揮最大效力，這個過程將持續(xù)一到兩年時問完成。

物美的供應(yīng)鏈項目與IT項目是同步進(jìn)行的，統(tǒng)一的管理、財務(wù)、物流配送搭建出物美區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的“地基”。堅實的基礎(chǔ)關(guān)鍵時刻保證物美安全無恙，全球企業(yè)面臨金融危機(jī)考驗時，物美去年業(yè)績增長24％。

兩大優(yōu)勢和三大法寶

2億美元戰(zhàn)略投資到賬，物美摩拳擦掌的準(zhǔn)備并購，內(nèi)部人士透露說“我們和一些企業(yè)一直在談并購的問題，時機(jī)成熟了，我們會并購這些企業(yè)的”。除了并購?fù)猓挥钜部隙宋锩涝谒拇髤^(qū)域開分店的可能。如果把物美比作電腦主機(jī)，未來物美即將并購的企業(yè)、門店就相當(dāng)于優(yōu)盤，連接后格式化，完全拷貝北京物美的現(xiàn)有模式。信息化系統(tǒng)和供應(yīng)鏈?zhǔn)强截惖闹攸c。

當(dāng)然，不管是并購還是開分店，物美是不會離開北京、天津、杭州和銀川這四塊根據(jù)地的。

中國零售業(yè)相對落后，有影響的企業(yè)不多，其中又有部分企業(yè)在全國擴(kuò)張中倒下，所以物美堅決抵制全國擴(kuò)張。全國擴(kuò)張意味著：在國內(nèi)一百個城市開店，一個城市開一家店。不同地區(qū)消費(fèi)者對商品的要求也不同，一百個城市的店內(nèi)商品不相同，供應(yīng)商各不相同。要應(yīng)對一百倍的供應(yīng)商，財務(wù)、稅收等問題，最后需要建立一百個總部，分別應(yīng)對每個城市的問題。一個總部在一個城市管理一百家店，與一個總部管理一百個城市的上百家店，管理效率高低一目了然。

華潤萬家前身家世界，1954年在美國創(chuàng)立的普爾斯馬特，這些曾經(jīng)優(yōu)秀的零售企業(yè)，都是在轟轟烈烈的大規(guī)模擴(kuò)張中倒下的。

強(qiáng)大的議價能力和高效的管理效率，是物美區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)出的兩大優(yōu)勢。

以北京為例，物美在北京有五百家門店，京客隆上百家門店，家樂福有十幾家，沃爾瑪十家左右。無論是門店數(shù)量還是規(guī)模物美都位居第一，在供應(yīng)商的拿貨量物美也是第一位，具有價格優(yōu)勢。

讓很多同行無可奈何的“群狼戰(zhàn)術(shù)”也是物美的絕招。同行業(yè)連鎖超市最怕的就是，周圍有幾個物美超市存在。幾個物美中的一個降價，其他競爭對手就流失很多消費(fèi)者。

“它太可氣了，群狼戰(zhàn)術(shù)，一群店圍著你，一個店變價，你說我追不追?不追，消費(fèi)者就跑掉了，追，我就賠。”一位競爭對手說道。所以到今天，物美一直強(qiáng)調(diào)，在北京只要有合適的地方隨時開店，“只要沒有達(dá)到完全飽和，有地方我們就開。”富宇強(qiáng)調(diào)。

“從邏輯上說，北京的城市面積、人口數(shù)量放在歐洲就是一個中等國家，所以，物美也可以算國際企業(yè)了。”堅守區(qū)域發(fā)展的物美人樂觀地自嘲。

物美總結(jié)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中，管理三大法寶：第一法寶是全面預(yù)算制，從1994年物美成立起，十五年一直嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算制。

物美花出的每一分錢都是去年財務(wù)預(yù)算內(nèi)的，總部大概197項花費(fèi)，精確到每個部門每月買多少辦公用紙都是前一年預(yù)算好的。

“零售業(yè)很龐雜、繁瑣，沒有花大錢的地方，但是天天都花小錢。”富宇進(jìn)一步解釋到。

銷售業(yè)績預(yù)算精確到天，根據(jù)去年業(yè)績，制定每個門店預(yù)期銷售目標(biāo)，每天參照預(yù)算進(jìn)行當(dāng)天和第二天的預(yù)估。當(dāng)月沒有完成預(yù)算，物美團(tuán)隊一起想辦法，作總結(jié)，找出問題的根源。

第二法寶是日常管理的績效考評。結(jié)合員工每一天的狀態(tài)，既有同級別員工互評，也有上下級測評。當(dāng)記者表示“很多企業(yè)都在提績效考評，但是績效考評普遍沒什么效果”，富宇并不這樣認(rèn)為：“績效考評有沒有效果，核心是老板做不做樣子，老板把績效考評做擺設(shè)，下面的人自然松散。物美抓績效考評的是董事長，他每天都給高管團(tuán)隊打分，毫不留情。”物美的績效考評也是從創(chuàng)業(yè)堅持至今。

第三法寶就是物美強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。

最后，富宇總結(jié)道：“我們一直秉持的是穩(wěn)健的快速發(fā)展，穩(wěn)健永遠(yuǎn)排在快速前面，這就是我們的綜合競爭力。我們不畏任何競爭對手，多少家樂福就在我們門口開著呢，沒關(guān)系，挺好。”