“數(shù)一數(shù)二”的韋爾奇戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略，韋爾奇似乎對(duì)那些“戰(zhàn)略大師”不屑一顧。他說(shuō)：“這些專家談?wù)搼?zhàn)略的方式令我深感失望，在他們那里，戰(zhàn)略仿佛是高深莫測(cè)的科學(xué)方法。而我認(rèn)為，戰(zhàn)略不過(guò)是鮮活的、有呼吸的、完全動(dòng)態(tài)的游戲而已?！?/p>

當(dāng)然，韋爾奇并沒(méi)有把戰(zhàn)略大師一棍子打死，他表達(dá)的戰(zhàn)略理念，仔細(xì)推敲起來(lái)，同波特、明茨伯格這些人差不多。不過(guò)，韋爾奇沒(méi)有學(xué)究氣，表述更簡(jiǎn)潔更明快更口語(yǔ)化。他認(rèn)為，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是確定企業(yè)在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，如何開展競(jìng)爭(zhēng)。比如，一個(gè)街頭比薩店，它的全部戰(zhàn)略，都凝縮在與眾不同招人喜愛(ài)的調(diào)料上，其他都是小事。

好的戰(zhàn)略要有生命力，即使環(huán)境有所變化，也不必從零開始。韋爾奇提出戰(zhàn)略的生命力有三個(gè)條件：(1)戰(zhàn)略選擇的方向?qū)︻^，且有一定的寬度，這樣的戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變，同時(shí)也可以容納新的項(xiàng)目補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。(2)戰(zhàn)略的制定是反大眾化的。(3)企業(yè)里充滿著落實(shí)戰(zhàn)略的人才。

韋爾奇指出，在制定戰(zhàn)略時(shí)，不要過(guò)分追求完美，不要考慮得太多，陷入數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)越深，就越有可能束縛住自己行動(dòng)的手腳。他認(rèn)為，戰(zhàn)略要敏于行動(dòng)而少些沉思。這些，都是出自經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的肺腑之言。值得注意的，是他提出的“反大眾化”，這是他與眾不同的地方。韋爾奇指出，任何企業(yè)都不能滿足所有人的所有需求，因此，“當(dāng)你思考戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮反大眾化的方向。要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你。把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。如果走這條路，你即使犯一些錯(cuò)誤，也依然可能成功”。也就是說(shuō)，韋爾奇的思路，是一種引領(lǐng)潮流的強(qiáng)勢(shì)戰(zhàn)略，從而充分體現(xiàn)了GE的地位和特色。正是這種“反大眾化”，引出了他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。

GE本來(lái)就是一個(gè)多元化的跨國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)，韋爾奇上臺(tái)后，不滿足于公司的現(xiàn)有狀況，他提出，GE的所有業(yè)務(wù)，必須在全球范圍內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域中占據(jù)數(shù)一數(shù)二的地位，否則，這些業(yè)務(wù)將被“整頓、出售，或者關(guān)閉”。也就是說(shuō)，他給GE的定位是只能當(dāng)冠軍，頂不濟(jì)也要成為亞軍，絕不當(dāng)季軍。

順便指出，數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略同德魯克有關(guān)。在韋爾奇接任GE時(shí)，雷金納德為他引見了德魯克。德魯克反問(wèn)韋爾奇：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)?”如果答案為否的話，“你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施?”韋爾奇的數(shù)一數(shù)二，正是對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的答復(fù)。

為了實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，韋爾奇采取了兩個(gè)步驟：一是按照“三圈”區(qū)別對(duì)待，二是大規(guī)模并購(gòu)。

區(qū)別對(duì)待是韋爾奇大力倡導(dǎo)的理念。每家公司，不論大小，都應(yīng)該有自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和拳頭產(chǎn)品，對(duì)優(yōu)勢(shì)和非優(yōu)勢(shì)必須通過(guò)考評(píng)加以區(qū)分?！皡^(qū)別考評(píng)的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對(duì)此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模?！表f爾奇認(rèn)為：“要做到這樣，當(dāng)然，你得對(duì)‘優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)’有一個(gè)鮮明的定義。在GE，‘優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)’意味著某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)上占據(jù)第一或者第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣掉它，或者在無(wú)可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也有各自不同的體制來(lái)做投資決策?！?/p>

那么，GE的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域到底是什么?韋爾奇用一種近乎隨意的方式來(lái)解釋自己的意圖。1983年1月，韋爾奇為了向妻子卡羅琳說(shuō)清楚，即興在杯子墊上畫了三個(gè)圓圈，分別代表GE的三大類業(yè)務(wù)，即核心制造業(yè)、高新技術(shù)業(yè)以及服務(wù)、世。別小看韋爾奇這種隨手涂抹，他的創(chuàng)意，往往就涂抹在餐巾紙上。在韋爾奇眼里，不在這三大業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)將要“一腳踢開”。那些“三圈”之外的業(yè)務(wù)，要么是處于行業(yè)邊緣而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，要么是市場(chǎng)前景黯淡，要么對(duì)公司不具備戰(zhàn)略價(jià)值。

在韋爾奇的主持下，大規(guī)模的并購(gòu)和拋售轟轟烈烈地開始了。并購(gòu)或拋售的思路，考慮四個(gè)因素：一是業(yè)務(wù)的發(fā)展前景，二是業(yè)務(wù)的飽和程度，三是企業(yè)的核心能力，四是企業(yè)戰(zhàn)略。韋爾奇認(rèn)為，在企業(yè)中，所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該置于自己的“前廳”，即把人、財(cái)、物各種資源用在真正能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)上?！皼](méi)有規(guī)劃中的后院永遠(yuǎn)都不會(huì)是最吸引你的地方，我們應(yīng)該將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因?yàn)檫@對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最吸引他們的?！?/p>

根據(jù)發(fā)展前景，1982年，韋爾奇首先將比不上別人的中央空調(diào)部門以1.35億美元的價(jià)格出售給在空調(diào)市場(chǎng)上占領(lǐng)先地位的特靈公司(Trane)。1984年，又將盈利不穩(wěn)的猶他國(guó)際部分資產(chǎn)以24億美元的價(jià)格賣給了澳大利亞BHP公司(Broken Hill Proprietary)。同時(shí)，1983年12月，韋爾奇以63億美元收購(gòu)了美國(guó)無(wú)線廣播公司(RCA)。按韋爾奇的說(shuō)法，并購(gòu)RCA，可以獲得很多好處。“我們有一個(gè)規(guī)模不大的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，RCA也有，我們有航天業(yè)務(wù)，RCA也有；我們兩家都生產(chǎn)電視機(jī)。如果兩家能夠合并，那么我們?cè)谶@些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的力量將變得強(qiáng)大的多?！备鶕?jù)市場(chǎng)飽和度，韋爾奇把家用電器業(yè)務(wù)以3億美元的價(jià)格賣給了在這方面有優(yōu)勢(shì)的布拉克一戴科公司(BlackDecker)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力，1987年6月，GE與法國(guó)湯姆遜電子公司(Thomson)進(jìn)行了業(yè)務(wù)交換。GE用它的電視機(jī)制造業(yè)務(wù)換取了湯姆遜電子公司的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)湯姆遜經(jīng)營(yíng)醫(yī)療CT的CGR的公司在行業(yè)中居第4—5位，而GE在這個(gè)行業(yè)中名列第一。但GE在法國(guó)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這次交易，擴(kuò)大了GE在歐洲市場(chǎng)上的份額，而湯姆遜公司則擁有了GE的電視機(jī)制造業(yè)務(wù)。1988年9月，GE又以2.06億美元賣掉了自己的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。根據(jù)市場(chǎng)演變，GE把航天業(yè)務(wù)以30億美元賣給了馬丁·瑪麗埃塔公司。

當(dāng)然，并購(gòu)也有失敗的。1986年，韋爾奇為了擴(kuò)展金融業(yè)務(wù)而收購(gòu)的基德公司，就上了一個(gè)大當(dāng)。他根據(jù)自身的教訓(xùn)，向人們提出了并購(gòu)需要防范的七個(gè)陷阱：(1)相信有真的“平等并購(gòu)”。在工業(yè)領(lǐng)域，除了銀行和咨詢產(chǎn)業(yè)外，平等并購(gòu)是不可能的。必須有人掌舵，有人做副手。(2)過(guò)分關(guān)注經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。如果并購(gòu)的企業(yè)之間文化差異很大，那么就不要冒這個(gè)險(xiǎn)，基德公司丑聞就反映了文化差異的負(fù)面影響。(3)被別人當(dāng)作“人質(zhì)”。收購(gòu)方做出過(guò)多的讓步，讓被收購(gòu)方操縱了全局。(4)整合行為過(guò)于保守。企業(yè)合并后，應(yīng)該盡快在文化、戰(zhàn)略以及運(yùn)營(yíng)上達(dá)成共識(shí)，盡快融合。韋爾奇給出的整合大限是90天。(5)“征服者綜合癥”，即收購(gòu)方接手后，在各個(gè)位置上安插自己的經(jīng)理，浪費(fèi)了并購(gòu)得來(lái)的人才資源。(6)代價(jià)太高，并購(gòu)的成本無(wú)望收回。(7)被收購(gòu)方從上到下產(chǎn)生普遍的抵觸和反抗心理。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略也有可能成為發(fā)展的障礙。1995年10月，在克羅頓學(xué)院一個(gè)課程班上，一位來(lái)自軍方的上校告訴學(xué)員，GE的“數(shù)一數(shù)二”有可能壓抑企業(yè)的機(jī)遇。如果經(jīng)理不具備開拓精神，為了保險(xiǎn)，他們可以把自己從事的業(yè)務(wù)市場(chǎng)界定得非常狹窄，從而使他們穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇３帧皵?shù)一數(shù)二”的位置。韋爾奇一聽到這一推論，兩周以后，就在高管年度會(huì)議上，要求各個(gè)經(jīng)理重新界定他們的市場(chǎng)范圍，實(shí)際上就是給公司業(yè)務(wù)發(fā)展確立更高的標(biāo)準(zhǔn)。比如，在醫(yī)療器械方面，過(guò)去衡量市場(chǎng)份額只考慮CT設(shè)備，在這方面GE當(dāng)然是老大，然而，把眼光放在所有醫(yī)療診斷設(shè)備市場(chǎng)來(lái)衡量，這個(gè)份額就要小得多。再如，在電力設(shè)備方面，按照專門設(shè)備和提供維修的份額，GE在價(jià)值27億美元的市場(chǎng)中占據(jù)了63％的份額。但是如果重新定義市場(chǎng)，把發(fā)電廠的所有設(shè)備和維修都包括進(jìn)來(lái)，那么GE只在170億美元的市場(chǎng)中占據(jù)10％的份額。如果繼續(xù)把市場(chǎng)定義的范圍擴(kuò)大，把燃料、動(dòng)力、存貨、資產(chǎn)管理以及金融服務(wù)都包括進(jìn)來(lái)，那么，GE在其中的份額僅僅是1％—5％。根據(jù)這樣的調(diào)整，1981年，GE自己給出的“市場(chǎng)定義范圍”是1150億美元；而到韋爾奇退休時(shí)，他們將“市場(chǎng)定義范圍”確定為1萬(wàn)億美元。在這樣廣闊的領(lǐng)域爭(zhēng)取“數(shù)一數(shù)二”，才是韋爾奇的本意。調(diào)整市場(chǎng)領(lǐng)域后，GE的下屬公司行業(yè)排名降低了，而站的高度不一樣了。由此，GE走上了前所未有的發(fā)展軌道。