錢智民:董事會一票否決制

不知道每一個黃昏與黎明，錢智良會不會俯視他的“王國”和“臣民”?只是每個來大亞灣核電基地的工人與游民，都會驚詫于它的美。從西往東，大亞灣核電站，嶺澳核電站一期、土期工程、一字排開。那場面、那氣魄……簡直嘆為觀止。一座座廠房零星地躺在巨大的草坪叢中，似是小小的點綴，又如親子一般溫情。

正是這三座核電站，讓中國廣東核電集團(下簡稱“中廣核”)完成了一個漂亮的“三級跳”。中廣核集團以大亞灣核電基礎起步，憑借先發優勢一路輕裝前進，邁上了打造“國際一流清潔能源集團”的新征程。

中廣核是我國目前唯一一家以核電為主業的中央企業。核電作為清潔新能源的領跑者，正在以一種強大的商業力量蓄勢待發。

發達國家的能源結構也證明核電有著極強的生命力。法國核電占比75％，美國核電占比27％。而中國核電占比不過1％。這一數字比例也暗合中廣核集團的巨大發展空間。

“中廣核集團現在核電開工的裝機容量是全球第一。機會已經在手，接下來就是怎么去干的問題。”中國廣東核電集團黨組書記、董事長錢智民說。

中廣核通過大亞灣核電站，嶺澳核電站、遼寧紅沿河核電站，福建寧德核電站、陽江核電站等核電項目建設，成功地走出了一條“以核養核、滾動發展”的良性循環機制。一滾二，二滾四，四滾八，中廣核在大亞灣核電站借貸3億美元股本的基礎上，已經發展成為一個擁有總資產約566億元大型國有企業集團。

中廣核在管理上的教益也是可圈可點。光是公司治理結構一項，就可供國內很多企業參考與借鑒。

1994年9月，大亞灣核電站由中港雙方合資成立。其中中方出資3億美元，占75％，港方出資1億美元，占25％。港方代表為香港中華電力公司董事長嘉道理，此人為英籍猶太人，他提出要合資，就必須按照中華電力公司的管理模式構建法人治理結構。這在當時，與資本主義合資已是破天荒的事，如果再按照資本主義的模式管理社會主義的企業，更讓人膽戰心驚。但為了建設大亞灣核電站，廣東核電接受了嘉道理先生的條件。錢智民說，“現在回想起來，如果不是按照中華電力公司的管理模式構建法人治理結構，大亞灣就絕不可能有今天的發展。”

大亞灣實行的是“董事會授權下的總經理負責制”。這與許多企業實行的“董事會領導下的總經理負責制“不同，雖然只是兩個字之差，意義卻大相徑庭。前者就如同董事會用“金箍棒”在地上畫了一個圈，總經理只要不逾越這個圈，董事會絕不會插手干預總經理的日常經營決策。后者則很難界定總經理什么事情需要請示匯報，什么事情不需要請示匯報，尺度很難把握。董事會什么時候需要插手或者不插手，也很難確定。

為了避免一般公司治理結構中的“一股獨大”，董事會議事規則也明確規定：凡重大決策不是以票數來決定，而是必須全票通過。也就是說，不管董事會成員如何構成，都是兩個利益集團的代表，董事會決策的實質就是兩個利益集團在博弈，而博弈雙方的權利是平等的。

其次，由于雙方各為其“主”，任何一方因“不懂事”或其它原因導致利益受損，其背后的利益集團顯然不會答應，董事們自然也不會拿“撤職”、“法辦”等如此之高的犯錯誤成本去賭自己的前途命運。這也從根本上杜絕了“個人權威”與“制度”誰更重要諸如此類的問題沖突。