宇通“價值探索”謀局

張樹軍

營銷界素有“三流企業(yè)謀子，二流企業(yè)謀勢，一流企業(yè)謀局”的評價，通過謀局贏得長期市場優(yōu)勢，在汽車產(chǎn)業(yè)最經(jīng)典的案例可說是豐田汽車公司。

在十多年前，宇通客車正式成立不久，總經(jīng)理湯玉祥帶隊赴國內(nèi)幾家領先客車企業(yè)進行考察。與同行下屬不斷嘖嘖的態(tài)度不同，他雖然也表現(xiàn)出濃厚的興趣，但更多的時候是緊縮眉梢的思考。

湯玉祥這時的表情也曾在半個多世紀前出現(xiàn)在赴福特汽車公司考察的豐田和大野耐一兩人的臉上，后來在豐田誕生了著名的“精益生產(chǎn)”模式，與底特律汽車公司的大規(guī)模提前生產(chǎn)方式不同，在豐田汽車公司的工廠里，是使用按照訂單來組織生產(chǎn)的“看板生產(chǎn)”方式，這讓一線的生產(chǎn)工人就能從系統(tǒng)中看到這輛正在生產(chǎn)的產(chǎn)品是屬于哪位客戶的。

客戶價值鏈

豐田的“需求導向”帶來了內(nèi)部運營模式的變革，在湯玉祥看來，宇通的變革也要基于這樣的考慮。“銷售體系要代表客戶，拉動其他體系業(yè)務滿足客戶價值”湯玉祥強調的扭轉企業(yè)的價值鏈。為此，宇通啟動了一系列管理轉型項目，包括與IBM合作的整體供應鏈管理項目、與埃森哲合作的績效管理項目、與凱捷合作的CRM項目(客戶關系管理)等。

在2007年4月啟動整體供應鏈管理項目后，宇通發(fā)現(xiàn)，供應鏈的問題并不僅僅是供應部門的問題，影響生產(chǎn)和交付的原因非常復雜：是否清晰了解客戶的需求，研發(fā)過程中將客戶需求轉化為產(chǎn)品的能力夠不夠強，生產(chǎn)、物料供應、計劃等環(huán)節(jié)的因素是否能統(tǒng)籌考慮……宇通逐漸認識到，供應鏈項目效果的最大化，來自公司整體業(yè)務模式的轉型。也就是說，與其產(chǎn)品被無限度更改造成供應鏈被動，不如在銷售源頭上主動實現(xiàn)一種引導型銷售。公司可以通過對客戶需求特點的分析判斷，設計出覆蓋市場80％需求的產(chǎn)品系列，同時在產(chǎn)品系列之上再形成一些標準化的產(chǎn)品平臺，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級的模塊層面。

從供應鏈管理演化到業(yè)務模式整體轉型，這種重大轉軌的背后，實際是宇通對于實現(xiàn)跨越式發(fā)展、甩開競爭對手而不是淹沒于同質化競爭。而要真正實現(xiàn)這種新的業(yè)務模式，真正實現(xiàn)引導型銷售，不可或缺的前提就是對客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠為客戶提供更大價值。

價值探索之旅

宇通客車副總經(jīng)理王文兵介紹說：相對于去年的“價值連城”活動，今年的“價值探索之旅”有兩個方面的發(fā)展，一是形式上從“走出去”到客運公司那里做培訓、比賽，演變?yōu)椤罢堖M來”到宇通工業(yè)園參觀、體驗；二是內(nèi)容上從著重推介產(chǎn)品的節(jié)油性能，演變?yōu)檎咸剿骷夹g與管理帶來的包括耐用性、節(jié)油性、可靠性和安全性在內(nèi)的復合優(yōu)勢……2009年全年，我們將分批、持續(xù)的邀請客戶，參與到“價值探索之旅”活動中來。

在今年3月底，國家發(fā)改委副主任劉鐵男赴河南調研時，正好成為宇通“價值探索之旅”預演期間的第一批客人，吸引他的不僅是“價值探索之旅”中行業(yè)唯一的專注于客車的專業(yè)試驗中心、車身電泳車間、承裝車間等，更主要的是欣喜宇通在從理念到實踐上與世界一流水平接軌的步伐。

從2005年和2006年的“耐用風暴”，到2007和2008年的“價值連城”，再到今年的“價值探索”，從這個軌跡可以看出宇通的營銷戰(zhàn)略思路日益清晰。宇通對客戶價值概念的大力推廣，表現(xiàn)并拉動這其市場行為正在從謀子、謀勢的短期目標轉而向謀局演化——用價值標尺替代當前客車市場的游戲規(guī)則，提高行業(yè)競爭水平，奠定未來優(yōu)勢。