超越預算　以人為本

孟歷輝

中圖分類號：G212.1文獻標識碼：A文章編號：1673-0992(2009)10-113-01

摘要：傳統預算管理模式已不再適應瞬息萬變的商業環境，為克服其預算控制和業績考評功能的不足，歐洲一些學者率先提出“超越預算”的管理模式。超越預算的實施給歐洲一些企業帶來了豐厚的業績，其以人為本的管理思想給我國企業的預算改革提供了一定的借鑒作用。

關鍵字：傳統預算；超越預算；以人為本

一、傳統預算缺乏“以人為本”

傳統預算采取預算與績效掛鉤的方式，不涉及戰略的形成和具體作業的管理；在預算期內，一般不對預算進行修正，只用以控制“偏差”，即監測實際作業的產出與事先確定的目標之間的差異，然后進行控制以消除或減少偏差。這種預算制度缺乏“以人為本”的思想，無法最大限度的發揮員工的主觀能動性。運作過程中，如果有的員工發現了新的業務機會，但出于能否完成預算的考慮，大多會放棄冒險的做法。從長遠的角度看，該機會可能會給企業創造更大價值，但礙于預算的約束，使其及早扼殺于搖籃里。另外，企業員工如果只是一味地執行半年甚至一年前進行的預測和計算，而無視當今市場環境的變化，長此以往，他們將會變成僵硬的執行計劃的工具，易產生短期行為，不利于企業的長遠發展。

二、超越預算體現“以人為本”

基于傳統預算不再適應多變的市場環境，1998年1月，跨國型高新科技制造業聯合會在歐洲組建了“超越預算圓桌會議論壇(BBRT)”，該組織依據項目管理提出了“超越預算”(Beyond Budgeting)這一概念[1]。超越預算是指通過綜合運用各種預測、績效管理方法，以及將績效考核與財務預算指標分開等方式來克服傳統預算的缺陷，將企業打造成一個管理流程更具“適應性”、權力下放更多、能夠對市場變化做出及時反應、不斷創新、充分發揮員工主觀能動性組織的過程[2]。超越預算理念的提出從企業的長遠利益出發，融入了戰略思想。現以A企業個案為例，分析超越預算如何體現“以人為本”:

1.員工參與戰略的制定

A企業處于電子通信領域，市場競爭激烈，技術更新快，風險大。為了適應多變的市場環境，A企業公開戰略制定過程。讓基層員工參與到戰略制定過程中，使員工隨時關注價值的創造，并對顧客需求的不斷變化迅速做出回應，使管理行為與戰略目標較好地保持一致。

2.創建扁平化分權組織

A企業摒棄了層次繁多的預算管理組織體系，創建了扁平化分權組織，使一線經營管理者有足夠的動力和權力，為適應市場變化做出靈活的決策。具體到實際工作：有了好想法就立即實施，實施過程中如發現錯了，則立即改正；雖容許犯錯，但不允許半點兒猶豫。

3.“不嚴格掛鉤”的業績考評機制

A企業采用職業經理人制度，在它的企業文化里，所謂職業經理人，除了專業水準和職業精神外，最大的特點是具有“自我約束”和“自我激勵”能力。對員工的業績考核以相對指標為基礎，不與預算直接掛鉤，達不到目標沒有人會受直接損失，預算的結果用于分析和改進工作。這樣，在“不嚴格掛鉤”創造的較寬松的氛圍下，員工會積極的改進工作，勇于大膽創新，有助于預算的實現。該集團尊重個人，給每個員工一定的靈活性，讓他們最大限度的發揮光和熱。

A企業自推行超越預算以來，四年間無論是財務績效還是非財務績效都有所改善。財務方面的成果：年銷售額增加了1600萬元，凈利率由3.5％增至5.5％，存貨周轉天數由150天減至65天，應收賬款周轉天數由60天減至30天，均比采用傳統預算管理時增減幅度大。另外，BBRT研究項目通過跟蹤調查發現，超越預算模式為許多歐洲企業帶來了卓越的業績，最典型的有瑞典的商業銀行Svenska Handelsbanken和汽車公司Volvo。

三、將“以人為本”應用于我國企業

鑒于傳統預算已不再適應企業的發展和超越預算的人本管理確實給企業帶來豐厚業績的事實，筆者認為應該將“以人為本”的先進管理理念應用于我國企業，促進我國企業的預算改革。具體操作應注意一下幾個問題：

1.從基層員工培訓開始。由中國的傳統文化和教育體制所培養出來的人才，較突出的一個特點是不愿彰顯個性，缺乏創新意識。我國企業的員工大多習慣于聽從上級指揮，上司的命令就是圣旨。在這種上級下達任務下級執行的單向運行機制下，很難通過上下級的溝通合理配置資源，所以，要從基層員工培訓入手。首先，從思想上給他們灌輸主人翁的責任感，讓他們明白自己是企業的主人，企業的績效離不開自己的努力。其次，加強技能培訓。業務技能是員工的資本，沒有先進的技術作保障，一切都是空談。再次，通過各類文體活動增強員工的團隊意識。讓他們體會到一個人先進并不是真正的先進，帶動團隊中的每一員一起努力、前進，才能獲得最大效益。

2.管理層培訓同樣重要。企業的管理層是董事長、總經理與基層員工的樞紐，起到一個承上啟下的作用。如何調動他們的積極性，充分挖掘他們的潛能呢?掌握先進的管理理念和學習成功的管理經驗固然重要，靈活的溝通技巧與交際能力也是不可或缺的。一個優秀的部門經理應該把基層員工當作自己的手足，給予他們足夠的信任，關心他們的生活，滿足他們的需求。平易近人的領導最得人心，而且易于工作的開展。管理層人員素質的普遍提高，除了有效的培訓，還要有一定的激勵機制，即可采用平衡計分卡法。以年度或半年度為周期，選取符合企業發展方向且確實能反映管理層人員綜合能力的指標，讓員工以無記名的形式進行打分評價。合格的管理者繼續被聘用并給予一定的獎勵；不合格的管理者需對其進行再培訓，連續兩次不合格的會受到降職處分甚至不再聘用。

3.重視企業文化因素。人才是預算管理的真正的主體，更是有效執行預算、實現預算目標的根本所在。中華民族有著五千年的傳統文化，所以營造良好的企業文化，利用文化規范員工行為，符合以人為本的發展要求。企業文化作為一種內在的自律性因素對人們內心的約束，相比外在的他律性的制約，可以更好地發揮潛移默化的作用，更能激發深層次的內在精神動力。