離開索尼的日子

陳　偉

出井伸之在索尼公司辦公室里的那張辦公桌布滿了灰塵，文件夾和一本本書籍散亂地堆在桌面上，那架乳白色的櫥柜前是出井伸之上次來這里時放下的黑色皮箱，里面裝著2005年霍華德。斯金格接任索尼CEO的書面文件上落滿了灰塵。

從這座大樓出來，乘坐地鐵30分鐘之后，你能抵達出井伸之的另一處辦公室，這里則完全是不同的新世界。讓人有種恍如隔世的感覺。房間里隨處可見文件夾，攤開的書籍、雜志，喝了兩口的咖啡。顯然，這里的主人沒有閑暇來整理房間。

一邊是無人問津的冷清，一邊是步履匆匆的忙碌，代表著出井伸之兩段讓人唏噓、精彩，又夾雜著無奈的人生經歷。

索尼是我的孩子

在索尼擔任總裁的日子，讓出并伸之名揚天下，不過，如今的出井伸之似乎已經從那段激情四溢的日子里徹底遠離了，他認真地說：“索尼公司就像是我的孫子或者孫女，除了愛，沒有別的了。”這是一段難以名狀卻又很好理解的情感。

現在的他一年出差20多次，你很難想象，一個72歲的老人為何會如此精力充沛，依然對世界充滿了好奇。“我喜歡和世界各地的人交談，雖然比我做索尼總裁的時候還要忙碌。”

看看出并伸之現在的職務就知道他為何如此忙碌了。除了擔任索尼公司的經營咨詢委員之外，出井伸之還是美國通用汽車公司的獨立董事，雀巢集團獨立董事、中國最大的搜索引擎百度公司的獨立董事，當然還包括Quantum Leaps公司的董事長。這家公司設立于2006年，算得上是出井伸之最后也是最賣力的一次創業了。他在公司的主頁上這樣寫道：“我用了10年的時間幫助索尼公司實現了全球化，如今，我希望那些渴望走向壘球的企業團結起來。”

學者型創業家

出井伸之還記得，那是1995年1月一個讓他很郁悶的下午，當時的索尼總裁大賀典雄把出井伸之叫到跟前，嚴肅地說：“我已經決定了，你必須成為我的繼任者。”出井伸之懷疑自己的耳朵。因為他明白，在他上面還有16位高官，怎么輪也輪不到自己掌握公司的大權。更何況，公司里很多高層并不喜歡自己，在他們眼里，出井伸之是一個思維敏捷、但非常傲氣。嘴上不留情的人。但其實，這個評價是比較公允的。

索尼的兩位創業者盛田昭夫和大賀典雄都是富商的兒子。而出井伸之來自書香門第，他的父親是早稻田大學的教授，研究世界經濟，我們甚至可以揣測父親關注壘球的基因潛移默化地遺傳給了出井伸之。他酷愛小提琴，還曾經和著名音樂家小澤征爾同臺演出。后來，出井伸之也考進早稻田大學，主修經濟學。

和同一時代的很多日本企業家比起來，出井伸之沒有那個時代人們對技術的癡迷、對“造物”的熱衷。他更喜歡研究市場規律、熱愛拓展性的工作。在一本叫《索尼的私人生活》的書中，描述了出井伸之到索尼面試時的情景，他拒絕回答面試官的所有問題，而是趾高氣昂地要求見公司的最高層。好奇的盛田昭夫親自面試了出井伸之。出井告訴他，自己沒有打算馬上工作，而是要去歐洲讀研究生，但希望能先找到一個工作。

盛田昭夫馬上答應了出井伸之的要求，而且希望他在畢業之后能幫助索尼打開歐洲市場。出井伸之不負眾望，在他拿到博士學位之后，開始幫助索尼設立在法國的分公司。這里山高皇帝遠，出井伸之儼然成為實際的統治者，他有足夠的空間和機會來塑造自己理想中的索尼。

回到日本之后，出井伸之于1979年開始負責索尼公司的CD機業務，這期間，他和工程師們發瘋般地工作，用了不到三年的時間完成了CD機投產。

索尼沖擊波

出井伸之不僅僅像歐洲人一樣善于表現自己，他也懂得東方企業里那種人際關系的復雜性。他常常和盛田昭夫一起聽音樂會，幫他整理閱讀的書籍，在重要的段落上做下標記。這些所謂的“拉關系”的行為改變了盛田昭夫找一個工程師當索尼總裁的初衷，再加上大賀典雄贊譽出井伸之的妻子“有社交才能、懂英文、有趣”，最終，出井伸之成為了索尼的掌門人。

一上任，出井伸之就調動自己所有的精力，努力塑造“新索尼”。他希望索尼公司能在數字化浪潮中取勝，還喊出了一個充滿理想主義的口號一一“數字化浪潮弄潮兒”。然后，出井伸之就開始重新建構索尼版圖。他把索尼的價值鏈劃分為三個：電子業務；娛樂產業，包括音樂、影像、游戲產業；互聯網服務和電子商務。他曾經滿懷激情地說：“互聯網和寬帶就是劃破制造業天空的兩顆隕石。”

很快，災難來臨了，在2003年，出井伸之寄予厚望的三大業務都缺乏良好的表現。他裁減了董事會席位，關閉了15個制造工廠，裁員1.7萬人，他還努力跟公司里的老員工溝通，希望他們能認同自己的價值觀。

但現在看起來，似乎所有的奮斗都顯得很蒼白無力，最終，出井伸之決定選擇新的繼任者來完成自己沒有完成的夢想。這個人應該勇于打破索尼公司內部存在的樊籬，拆毀任人唯親的公司習慣，當然，還要認同出井伸之的理念。最后，他選擇了美國記者出身的霍華德·斯金格。

這位索尼歷史上第一位外籍總裁一上任就廢除了沿襲多年的“顧問制”，讓創業者的掌控權遠離公司。此時的出井伸之應該欣慰地發出微笑，他一定還記得，在上個世紀90年代初向大賀典雄提出收購蘋果公司時，擔任顧問的大賀是如何一口拒絕他的。斯金格要求索尼的所有員工重視消費者的喜好，而不是自娛自樂地開發技術。而出井伸之在接受采訪時說：“我一直更想把索尼建立成一個消費導向的公司。”

接下來，斯金格裁減了索尼5700個工作崗位，關閉了9家工廠，并推進“SonyUrated”(統一的索尼)的融合策略。經過三年治理，索尼2007財年盈利4753億日元，創歷史新高。雖然在金融危機爆發之后，索尼的前景并不明朗，但沒人能否認斯金格的功績。

而選中斯金格的正是出井伸之。毫無疑問，從戰略層面來看，斯金格和出井伸之有著共同的信仰。雖然現在的出井伸之拒絕評價索尼公司的表現，但他還是隱晦地說：“在亞洲的人生哲學中，尊重是很重要的。但溝通常常成為問題。這也是我為什么不對現在的索尼發表評論的原因之一。”所以出井伸之離開索尼總裁位置之后，沒有給斯金格施加任何壓力。

建設東京硅谷

當然，在他離開之后，也沒有選擇過安樂的晚年生活，而是走上了創業家的道路。Quantum Leaps承載著出井伸之的商業夢想，當被問及他設立這家公司目的的時候，出井伸之像一個小孩子似的非常興奮：“我希望東京能出現一個新的硅谷，我希望我的公司能幫助那些有新技術優勢的企業實現融資，讓他們走向國際化道路。”

出井伸之在這些工作中獲得了巨大的滿足感，他說：“雖然以前我領導了一家銷售額700億美元的大公司，但常常感到身心俱疲，如今則非常快樂!