萬向：全球資源整合者

鄭曉芳

輕型國際化模式

聯想、TCL整體收購國際企業遇阻,我們到底有沒有“輕、奇、快”,成本低、代價小而收益大的輕型國際化模式?

萬向集團對接國內的制造能力與國外的銷售市場,用中國成本賣出美國價格;好孩子集團與國外經銷商品牌聯合,將產品遠銷歐美;外貿企業轉攻東歐、中東、非洲、南美市場;他們正在走出一條新穎的輕型國際化道路!

國內外優勢對接互補,為我所用

越洋電話那頭,萬向集團副總裁、萬向美國公司總裁倪頻向《經理人》雜志描述萬向集團的國際化發展模式:“萬向的方式與其他一些公司海外發展策略有很大的不同,他們是‘嫁接的方式,一個樹枝已經成熟了,拿來接上就好。我們的方式更像埋個種子,慢慢澆水慢慢長大。這種方式的好處是根比較深,抗風浪能力強,當然周期也長。”

身為魯冠球女婿的倪頻,是萬向集團國際化發展的領軍人物。他在美國攻讀經濟學博士學位,擁有開闊的國際視野,做事套路也與國內的企業家不太一樣。1994年,倪頻受總部委派,在芝加哥創辦了萬向美國公司,一手搭建起這個萬向集團國際化發展的平臺。十幾年間,萬向集團在非洲以外的其他各大洲先后建立起分公司,國際化程度越來越高。目前,海外收入已接近萬向集團主營收入的30%。

倪頻用“資源整合者”來概括萬向的海外業務模式:將國外的技術、市場、售后服務與國內的成本優勢、制造能力和大規模投資相對接,優勢互補,為我所用,創造出附加價值。“這種模式春風化雨、可復制性不強、盈利能力強。”倪頻說。從1998年收購美國萬向節制造商舍勒公司,到今年4月入股美國硅材料供應商WRS公司,萬向集團十幾年來一系列的兼并收購其實都遵循著這一業務模式。

對接國內外優勢資源

倪頻用最近發生的一次收購案來解釋這一“資源整合”模式。

今年3月,萬向收購了美國D公司汽車轉向軸業務的所有有效資產,包括全部專利和知識產權。D公司的前身是鐵姆肯公司下屬的轉向軸業務分部,其主要客戶是美國三大汽車制造商。早在2006年12月,當鐵姆肯公司出售D公司時,萬向曾參與投標,但失手于紐約一家私募基金公司。然而,這家私募基金并未成功改造D公司。去年下半年,當三大汽車制造商銷量急劇萎縮時,D公司便難以為繼,不得不于去年底進入破產清算。最后,他們找到了萬向,希望由萬向去拯救。“調查之后,我們發現他們制造的垂直整合太長了,在國際化背景下,這樣做不利于優勢發揮。”倪頻說。

萬向入主后,停掉了D公司的一些生產線,把它們搬到萬向中國公司來做;國外部分主要負責組裝、技術開發、測試、售后服務和物流。這樣做,客觀上幫助了中國的汽車零部件制造企業轉型升級,因為轉移回國內生產的往往是技術含量較高、附加值較高的產品,國內企業的制造水平借此得以提升。而國外的汽車零部件公司也因此從垂直制造商轉向了增值服務商。依靠這一模式,萬向實現了國內低成本生產,國外高價格銷售。

收購D公司半年之后,萬向就賺回了投資成本。“這個公司活了,而且盈利能力很強。”倪頻說。

萬向集團的創始人和靈魂人物魯冠球也曾經這樣概述過萬向的國際化模式—“一個企業能有多大作為,優化配置資源是一個關鍵因素。如果僅僅是增加出口訂單,‘中國制造賣出去的只能是低價。但是把國外被收購企業的技術、市場優勢,與中國制造的成本優勢結合,就可以用中國成本賣出美國價格,價值大不相同。萬向在中國的工廠,做出了價值更高的產品;而萬向收購的美國工廠,則新增了成本優勢。”

在過去十幾年中,萬向收購了美國一系列著名的汽車零部件制造企業,如曾經擁有萬向節專利技術最多的美國舍勒公司、翼形萬向節傳動軸發明者和全球最大的一級供應商美國洛克福特公司、著名傳動軸生產商美國UAI公司、三大汽車廠商的一級供應商美國PS公司,等等。每一次收購,都提升了萬向自身的技術能力,并進一步打開了萬向產品在美國的銷路。

對于最近入股WRS公司,倪頻表示:“異曲同工。入股后想對其改型,與萬向中國的制造能力對接起來,兩家變一家。它的成本可以降低,萬向在美國的市場可以打開。至于產品在美國用什么品牌銷售,這個并不重要。”

水枯的時候撿魚

40年前,萬向只是一家由農民經營的“鐵匠鋪”,為拖拉機、卡車供應萬向節。當時國內市場狹小,同類企業有五六十家,競爭非常激烈。萬向是鄉鎮企業,內銷沒有國家計劃,要生存下去,只能靠出口。

萬向的出口始于1984年,當時主要通過外貿公司尋找海外客戶。“但外貿公司做的事情很雜,銷售只拼低價,不尊重市場結構、市場層次和市場規律,路越走越窄,客戶也不高興。”倪頻回憶。再加上80年代末90年代初,萬向的產品線大規模擴張,新產品沒有外貿公司的覆蓋,亟需找到訂單。當時很多客戶也希望萬向能自己出來做出口,規范市場。在各種因素作用下,萬向成為中國最早走出國門,自建海外分公司的民營企業之一。

時至今日,萬向已是中國汽配業的龍頭企業,擁有上百億資產,在全球也建立了十幾家分公司。

有許多中國公司跑去美國發展,但成功的很少。倪頻將他們的失敗歸結為兩個原因:首先,成本高昂。中國公司本來具有成本優勢,但是到了美國之后,這個成本優勢被吃掉了。其次,盲目拼價格,讓大家都沒有錢賺。

那么,萬向的國際化模式是否能被復制呢?“據我所知,很多公司想做。但業內的事,有一個積累的過程,而這個過程往往是中國人最沒有耐心做的。”倪頻說。萬向出來得比較早,因此積累了市場技巧,培植了市場信用,還培養了一個很好的團隊。而這些,都不是一蹴而就的。“中國的企業總是心太急。”

經濟危機下,全球的汽配業都經受打擊,萬向也不能幸免。萬向下屬的直接給三大汽車廠商供貨的公司,銷售砍掉了近一半。今年上半年,萬向的非高速公路車輛的零部件生產基本停頓下來。倪頻承認,經濟危機對萬向現有項目的銷售沖擊非常大,但所有的機會都冒出來了。“池塘水滿的時候很難抓魚,水枯的時候,魚都在池塘里跳,拿個籃子去撿就可以了。”

本輪危機,或許將是萬向進一步擴張的好時機。不過,倪頻保持著謹慎:“撿的時候要小心,不要撿臭魚。”倪頻有三大取舍標準:是否有好的市場、好的體制、好的團隊。如果市場在衰退、團隊是笨蛋,那肯定不能碰。三大因素中,有兩大因素是好的,那么這條魚可以救。但是,歸根到底,這家公司必須能與萬向既有的資源實現互補,能產生1加1大于2的效應。

對萬向未來的發展,倪頻保持了開放的姿態。“還是想在資源組合方面多做考慮。中國、美國各自都有很好的資源。只要能真正做到資源對接,我們倒是有興趣做更多的嘗試。今天是做汽車,明天可能做別的。但是,我們業務模式的核心不會變!”倪頻說。

附文:

印度企業國際化走在中國前面

2007年,印度海外交易額為280億美元,而中國僅為23億美元,可見,印度企業的國際化進程已走在中國前面。

印度企業海外并購數量多,成功率也高。塔塔集團在近3～5年內完成了30個不同領域的重大收購項目,失敗率為零。印度企業海外收購的高成功率與其收購偏好有關。印度企業愿意購買那些由于過分擴張導致資金短缺,而非產品、技術或客戶出現問題的公司。同時,印度企業在海外收購前,重視調研和準備。米塔爾集團的收購要訣是,首先看“目標”有沒有本公司不具備的資源,其次看“目標”的短處是否能以本公司的長處進行彌補,最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。塔塔集團在收購前則要先做三道題:是否對所在國有利;是否與本公司發展目標相符;能否帶來“新的東西”。只要其中的答案之一為“疑問”或“否定”,并購計劃就必須取消,因為“失敗的風險太大”。

印度企業長期接受英國文化和語言的熏陶,因此他們在海外收購后,在語言和文化溝通方面相對容易。

活躍于國際收購市場的印度公司清一色為私人企業。印度私企之所以能發展起來,印度良好的金融體制、資本市場能更為有效地為私企融資是一個重要原因。