拜耳為員工創造歸屬感

暴劍光　湯維維

每個老板都希望員工以公司為家，時時刻刻想著為公司做貢獻。但是在拜耳看來，公司只有真正在乎員工，把員工當作家人來看待，員工才會在乎公司，產生歸屬感，與公司有情感的共鳴。

有著146年歷史的拜耳公司，在醫藥保健、作物營養、高科技材料等化工領域已經保持了一個多世紀的領先地位，它也為10.86萬名員工提供了一個具有歸屬感的工作場所。在德國總部，祖孫三代在拜耳工作的員工并不鮮見，公司文化已經融入到很多員工的家庭生活里。拜耳為員工創造的這種歸屬感，也帶到了中國，從員工流動率即可看出一斑。據拜耳集團大中華區人力資源部副總裁歸梅萍介紹，拜耳的員工流動率均在行業水平的50％左右。

在吸引更多優秀人才加入公司的同時，如何留住好的人才?歸梅萍說：“我們對員工的宗旨是‘以人為本。但這個詞也是非常多的公司都在用的，只是口頭說說沒有用，員工要看你是不是真的那么做了。”

“以人為本”不是口號

王倩是拜耳的新員工，5月底剛剛加入公關傳媒部，從事內部溝通工作。自接到面試電話開始，她就切實地感受到公司以人為本的很多細節。“人力資源部同事電話通知我面試的時候，我覺得她的語氣非常客氣，一些細節還不斷征求我的意見。比如給我幾個面試時間候選。王倩說，從接到電話那一刻起就對拜耳產生了好感。特別期待加入這家公司。

歸梅萍認為，為員工著想是理所當然的事，因為人力資源部就是要為員工提供貼心服務的：“大家都說員工是公司最重要的資產，如果當一個應聘者準備成為‘重要資產的時候，你不是以服務的心態來對待他，那顯然你說的和做的不是一回事。”

王倩并不是一個喜歡跳槽的人。之前她已經在一家瑞典公司工作了5年時間，所以她選擇拜耳也很謹慎：“公司的聲譽好不好，我很看重。在進入拜耳之前，盡管更專業、更細節的信息并不了解，但總的來說我知道這是一家聲譽很好的公司。比如阿司匹林是拜耳出品的非常有名的藥品；我以前的工作中，在與供應商談光盤制作的時候，他們也總是用拜耳的原材料當賣點——這些點滴的事總會讓你知道這是一家擁有很好產品的公司。拜耳有‘最佳雇主、‘最佳工作場所這些評選的肯定，這些信息在決定加入公司之前也都是聽說過的。”

在進入公司之后，從辦公室的布局方面。王倩就發現公司為員工愉快、舒適工作的確花了很多心思。拜耳的辦公室就在黃浦江畔，窗外就是美麗的江景。“大多數公司都是把管理層的辦公室設置在靠窗的、視野好的位置，普通員工的辦公區設置在中間。拜耳是反過來的，普通員工是靠窗的，抬起頭就可以看到風景，管理層的辦公室都是靠中間位置的。”

拜耳辦公室的隔斷，也比一般公司的要矮很多。坐在那里，不論是看看外面風景，還是與相鄰同事聊幾句，都可以很輕松地做到。

歸梅萍講述了一個月前一個中層經理換辦公室的經歷。“剛搬到一間新辦公室，開始當然很高興啊，不過他很快發現辦公室里有一個通風口，總是發出嗡嗡的聲音，安靜的時候特別明顯。物業將這個通風口處理得很漂亮，在辦公室里實際都看不到的，所以行政部門也不知道這件事。他直接找到他的主管來反映這個問題，主管做的第一件事就是讓他先搬到旁邊的一個空辦公室。這個員工就很開心，覺得公司很在意他的感受。然后他的主管向行政部門提出這個問題，最后我們確認，確實不能降低噪音，寧可空著那間辦公室，也不能讓員工在里面辦公。”歸梅萍說，“這樣的問題在辦公室太常見了。如果著眼點不在員工身上，有的公司會說，有一間獨立辦公室就不錯了，這么點聲音都忍受不了；也有的公司會說，辦公室租金這么貴，空著太可惜了，要不要換一個忍受能力強的人試試。”

自下而上的動力

前段時間，拜耳中國區計劃更換公司的slogan。拜耳決定，從員工中產生這個新slogan。公司一共收到了1000多條投稿，評審委員會選出了幾十條，然后再由員工來投票。“同事們對這樣的活動都特別熱心，發自內心地想為公司想出一個好創意。”拜耳采購部的白欣曄對記者說，“我想了好幾天之后提出了一條，可惜沒有被采納。盡管最后入選的不是‘我提出的，但是想想這是‘我們提出的，那也讓人很興奮。”在公司的管理中，拜耳更強調這樣自下而上的動力，而不是由上往下來施加壓力。

在材料科技做銷售工作的許志華，則向記者講述起他引以為豪的拜耳團隊合作：“可以說我們的每一筆訂單都是完美的團隊合作的結果。很多公司都面臨銷售部門與技術部門之間的矛盾。這些內耗會花費員工很多精力，但在拜耳不會出現這種情況。我們和技術部門的同事也會有不同的看法，但是我們首先有個基本的信任，就是大家的目標都是讓公司發展，而不是在爭什么部門、個人利益。”在拜耳的員工測評中，不只是有上級對下屬的測評，還包括下屬對上司、不同部門同事之間的測評。這樣多角度的測評，讓員工不只是滿足領導

晉升不看資歷

——專訪拜耳集團大中華區人力資源部副總裁歸梅萍

拜耳希望能夠讓員工擁有終身的雇傭能力，在這里員工會受到業內最好的培訓，在拜耳的工作經歷將成為業內最好的工作簡歷。在拜耳，很大比例的一線操作工都有出國培訓的機會，一線經理出國接受培訓和輪訓的機會長期存在。

當拜耳提出了塑造員工“終身可雇傭能力”之后，就有人質疑，這難道不會增加公司的員工流失率嗎?拜耳集團大中華區人力資源部副總裁歸梅萍的回答是，這必然會增加員工的“市場熱門程度”，然而員工流失的關鍵并不在于其能力高低，而在于整體環境是否優秀。

在拜耳，人力資源經理們用3P(Pay，行業里具有競爭力的薪酬；Personal Development，個人發展空間；Position，職位)1E(Environment，企業文化與環境)來營造整體留用人才的環境。

“在業內，大家都會說要培訓到拜耳，這說明拜耳對員工的培訓投入和有效性已經具有了‘黃埔軍校的美稱。在拜耳，我們更愿意提供一些比他的能力要高一些的職位。人們都喜歡快速發展、快速學習，而需要跳一跳才能摘到果子的崗位，能夠有效地激發員工的積極性和學習精神。這也使得優秀人才更愿意留在拜耳。”企業文化與環境，則被歸梅萍列為一個統籌整合的工程。只有安全、快樂、融合的環境，才能讓員工更為踏實地工作。

“這就像是一個物理作用力。當內部工作環境惡劣的時候，本身就是把員工往外推，這時候，外部只要有好的條件一拉，人自然就走了。如果內部環境非常好，企業存在著拉力，這時候，員工自然不會輕易受到外界的影響。”歸梅萍說。

在拜耳，晉升的關鍵參考標準在于

對4個C的考核，即Competency，崗位職能所要求的資質；Character，個人品格；Comfort，與周圍的同事是否相處融洽，善于合作：Change，與時俱進，不斷提高自己。

如何在4個C的基礎上打造員工的可雇傭能力，拜耳提出了個人職業發展規劃這一概念。“我們會要求員工問自己這幾個問題：在此之前，你給公司帶來了什么價值?現在，你站在什么樣的位子上?將來，你期望自己能夠做出什么樣的成就?為了達到這個方向，目前你需要面對什么挑戰?需要哪些方面的資源支持?最后，你的行動計劃是什么?這幾個問題提出后，員工的直接上司會幫助員工來實現他們的個人計劃。整個過程中，關鍵在于實施的細節，你眼睛看到的并不等于你能夠做到的。”歸梅萍說，“在拜耳，晉升不看資歷，而是看你的成績和行為。”的要求，還讓整個工作氛圍都變得十分和諧。

除了每個員工都可以向自己的主管、人力資源、行政部門反映自己遇到的問題。拜耳也建立了一些員工與公司的溝通渠道，包括與中國區最高層面對面的溝通。比如拜耳中國區總裁會定期拿出一個下午的時間，與員工進行交流。“我們很鼓勵在這些溝通渠道中，員工對公司有什么不滿意都坦率地講出來。但是我們也發現。員工提出的很多問題，并非是關于個人的，而是站在公司的角度，對公司未來、公司發展很關心，這樣的問題由中國區最高層專門來回復，顯然比一般的管理層更合適。”

2008年下半年開始的全球金融危機也為拜耳中國區帶來了一些壓力。“那時同事們會有一些擔心、疑慮，一方面是關于個人的一公司是不是會有裁員、減薪等這些對個人產生較大影響的舉措；另外一方面，我們也特別關注公司如何來應對金融危機。公司的戰略會產生哪些改變和調整。”白欣曄說，當不斷聽到朋友同學所在的很有名氣的公司傳來壞消息的時候，工作情緒難免會受到影響，但是公司很快就做出舉措穩定軍心了，“1月中旬，我們每個員工都收到了中國區總裁的郵件，講到金融危機對公司的影響以及公司的應對措施。所以看到這封郵件之后，大家的心馬上安穩了，并全心投入到正常工作中。”

事實上，整個2009年度，拜耳中國并沒有遭遇到想象中的如許艱難，唯一受到影響的是材料科技子集團。不過，拜耳還是很樂觀。隨著歐美市場開始復蘇，他們認為將給予這一業務大幅反彈的空間。

歸屬感創造更高的效率

拜耳為員工創造的歸屬感，對于公司的正面影響也是顯而易見的。

關于員工這種強烈的歸屬感，歸梅萍也做了很多思考，她將員工與公司的歸屬感分為四個層面：“最低層面。是員工認為公司好壞與他無關，他來上一天班拿一天工資就好了；第二個層面，員工覺得公司做得好他會很開心，因為他可以有機會漲工資、多拿獎金；第三個層面，他的頭腦和公司是聯系到一起的，除了認真做自己的工作，還會主動出主意來讓公司更好；第四個層面，一般公司都達不到，是精神層面上的，員工和公司已經融入到一起，像德國總部那些幾代人都在拜耳工作的員工就已經達到這個層面，他們甚至覺得哪天沒來上班心里都不舒服，已經把拜耳當成精神支柱了。”

“每家公司、每個老板當然都希望員工可以達到第三個、第四個層面，希望他們時時刻刻都想著為公司做貢獻。但是換個角度說，公司只有真正在乎員工，把員工當作家人來看待，對他有感情，員工才會在乎公司，產生歸屬感，與公司有情感的共鳴。”歸梅萍表示。