關于構建石化銷售企業績效管理體系的思考

楊松耀　吳書菊　尹順國　李治春

中圖分類號：F272．92文獻標識碼：A文章編號：1 673-0992(2009)08-01 8-02

關鍵詞：績效考核；分配機制；績效管理體系

分配機制是企業內部經營機制的重要方面，國有企業的活力大小，很重要的因素在于內部分配機制是否合理，是否有利于調動職工的積極性，是否增加企業的市場競爭能力。在企業的薪酬管理中，績效工資已經成為企業尋求科學的薪酬考核分配方案的重要選擇，通過實施績效薪酬，實行崗位技能工資、績效獎金相結合的工資考核制度，把個人的收入同企業的效益、個人的工作表現、勞動強度掛鉤，從而打破平均主義、大鍋飯，合理地拉開個人與管理者之間的分配檔次，調動了員工的積極性。但石化銷售企業還處于企業改制進程之中，與之相配套的崗位績效工資制度在實際實施過程中還有待進一步完善。

一、績效工資的概念及其特點

崗位績效工資制是根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣等確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量。以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的一種工資制度。

績效工資針對的是相同崗位，各班次人員由于個人工作技能、服務態度、團隊意識、敬業精神的方面的差異，或是相同崗位人員在不同工作時間里由于個人工作狀態差異而導致的工作結果與企業要求的符合程度，它是浮動工資制度的一種形式，它的基本特征，是將員工薪酬收入的部分或全部與個人工作績效掛鉤。工作績效是一個綜合的概念，它的主體是崗位工作任務的完成情況，還包括員工對企業其他貢獻(包括團隊合作、忠誠、奉獻精神、創新意識等)。

在工資體系中，績效工資是崗位價值的一部分，是包含在員工基礎工資內的，是員工正常工作應得的報酬。但這部分薪酬不是固定的，是根據個人不同考核期內工作績效的差異上下浮動的。浮動的基數是員工薪酬的績效部分，浮動的系數是員工工作績效系數。績效系數是員工實際工作與崗位標準要求的比值，是員工績效的結果。當員工工作超過崗位要求時，績效系數就會超過“1”，員工收入就會超過標準工資，如果員工工作與公司要求不適應或不滿足崗位要求，績效系數就會小于“1”，其收入就會小于其標準工資，也就是個人應得收入就會受損失。因此績效工資是與個人工作業績掛鉤的具有準確核算依據的常規性工資項目，不是效益獎金、不是利潤分紅。

與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點：

一是有利于員工工資與工作績效掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人工作績效的聯系之中；

二是有利于打破員工以狹隘的工作任務為工作著眼點的傳統工作思維，建立以結果為導向的工作機制；打破部門、崗位界限，加強合作意識；

三是有利于工資向工作績效優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；

四是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和企業凝聚力。

二、績效工資制管理體系的建立

在實踐中，績效工資體系的構建應該包括以下內容：

引導員工正確認識績效工資體系。合理構建員工工資體系，使員工意識到績效工資是他們應該得到的收入的一部分，不能拿到全部績效工資就是自己受到經濟損失。超出了工資標準，是因為自己工作出色而應該得到的。

合理確定不同崗位的績效工資額度。績效工資不能劃同一比例，不能圖方便就一刀切，要建立合理的依據體系，使績效工資體系有利于激勵工作、穩定隊伍、改善管理。

在確定績效工資額度時應該根據不同崗位的工作性質、工作責任、崗位收入的不同來確定績效工資的比例。經營管理崗位比職能管理崗位績效的比重要大；直接接觸客戶的崗位比其他崗位績效的比重要大；工作責任越大其績效工資比重也應該越大；崗位收入越接近最低工資標準其績效工資額度應該越小。確定合理的崗位績效周期，不同崗位的工作周期不同，績效周期也不同，兩者應該相輔相成。層次越高、規劃職能、管理職能越明顯的崗位績效周期越長。

建立科學的績效管理體系。這是績效工資制度中最為關鍵、最需要下工夫也是最容易出問題的一環，所以必須認真地對待。

三、績效管理體系的內容

1選擇合適的考核工具。根據石化銷售企業的特點情況，采用對加油站實行工效掛鉤，加油站人員薪酬分為定量薪酬和變量薪酬兩部分。加油站用工總置采取“按需核定，總量控制，片區有別”的原則，同時結合定編人數核定各片區的定量薪酬總額。

一是定量薪酬：體現崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。在核定的定員定編范圍內，站長、加油工、記賬員、發卡員定量薪酬，站長定量薪酬與加油站績效管理考核掛鉤；加油工定量薪酬與加油站規范化服務掛鉤。

二是變量薪酬：績效工資：根據企業的效益和職工的業績而確定的工資單元，這是崗位績效工資制度的核心部分，是按勞分配、按貢獻大小取酬的主要體現，它把企業的效益與職工的利益緊密的結合起來。

1加油站分檔采用動態分級管理辦法，根據當月銷量確定檔級。變量薪酬=績效考核基值*綜合指標完成系數。

2確定適合企業發展需求的考核效標體系(即指標、標準、權重)，及其考核數據來源。這個體系必須具有合理性。必須能夠體現崗位工作重點并且能夠為大部分員工通過努力能夠實現。所有數據來源必須真實、準確，并且要有順暢的數據來源，才能言之有據，讓被考核者認可考核的公正性。

3確定合理的考核層次。在當前狀況下可以考慮采用單層次考核，即考核直接針對個人。對于部門的考核即為對部門負責人的考核，這樣有利于加強部門負責人責任感。考核過程、核算過程較為簡潔便于操作，對個人激勵性強。也可以采用多層次考核，即首先對部門考核，再對個人考核，部門考核結果通過某種規則影響個人績效。

4確定合理考核程序。即誰考核誰，誰對誰負責。對于個人的考核采用部門負責制是當前的首選。對于部門考核要采用逐級考核與協作部門考核相結合的方式。

5建立績效監督機制，包括對績效計劃執行的監督，也包括對績效考核結果的監督。

6績效應用。績效管理體系都建立不是為了獎懲，而是提高個人乃至整個部門的績效。績效可以應用在工資、獎懲、內部人才篩選、組織學習與培訓等方面。

7薪資掛鉤規則。這是非常敏感的方面。考核等級、非配比例、相關預算、系數或薪點只等。

四、常見誤區及解決方案

(一)常見誤區：

1注重績效考核，輕視績效溝通，造成員工談績效色變。

2對員工考核時，會因為某一方面有較突出優點或特長，漠視該員工的弱點。

3追求績效管理的細節，忽視了長期目標：造成績效管理脫離企業的戰略，最終成為為了績效而績效。

4過分重視關鍵崗位績效管理，忽視其他崗位的管理。