ＩＴ基礎設施如何離岸外包

馬　克

長期以來，企業一直非常愿意將各種IT應用軟件開發工作離岸外包，同時將IT基礎設施工作——數據中心和網絡管理、最終用戶桌面服務、安全和其他核心業務——牢牢植根于本土。然而，在過去幾年里，對遠程管理日益增強的信心。以及低成本寬帶的普及和高速網絡實用性的增強。刺激了在印度(以及亞洲其他地區)和歐洲的離岸外包業務不斷擴大。

在這些技術進步的鼓舞下，自2005年以來。IT基礎設施工作的離岸外包以80％的復合年增長率迅猛增長，而且有一些獲得了引人矚目的成功。一家全球性金融服務機構在一項為期36個月的離岸外包計劃剛執行到一半時。就節約勞動力成本20％以上。在諸如制藥和投資銀行等行業。許多企業已經把自己40％的IT基礎設施工作轉移到了低成本地區，從而使整個IT基礎設施的成本降低了大約10％。

但是，隨著這種業務轉移的日漸增多，與離岸轉移相關的各種問題也開始顯現。

各種離岸外包合作的經驗表明，為了顯著降低IT基礎設施的勞動力成本，企業必須采取一種能建立全球IT基礎設施移交模式的綜合方法。該方法將長期運營戰略與IT基礎設施關鍵部分離岸轉移的實際操作融為一體。

充分考慮長期戰略

在“現金為王”和以削減成本為主的困難經濟時局下。緩解短期困境可能會取代對較長期戰略的考慮。對離岸外包采用臨時湊合辦法，可能是源于要化解資源約束的壓力，同時以此來解決各種最終客戶支持、網絡管理，以及其他IT基礎設施的挑戰。在對基礎設施的最終運營模式缺乏清晰認識的情況下，負責執行離岸外包計劃的員工就可能缺乏方向，而這是確定離岸外包計劃包含哪些職能和任務所必需的。這樣，就可能使部署的流程大大復雜化，并限制了節約成本的潛力。

采用綜合方法的第一步，是評估哪些職能必須與資產(服務器的設備配置。最終用戶的桌邊支持)、應用軟件開發與維護人員(業務分析。高端系統管理)或供應商(供應商管理)保持最近的物理距離。此外，有些職能(如需要訪問客戶數據的職能)因為監管的原因，必須留在本土。除此之外，所有其它職能都可以遠程執行。

考慮好替代方案

選擇一種合適的供方模式可能是一件令人望而卻步的難事。

首先，一家企業必須確定，自己的業務目標是需要采用自營模式(由企業完全擁有離岸實體)，還是需要采用第三方模式(企業與一個或多個實體進行合作)。幾乎所有最大規模的企業都應該指派外部供應商或供應商集團來提供服務。除非一家企業規模非常大，并有充足的理由希望冠以自己企業的名稱在選定的目的地露面，否則。鑒于亞洲不斷上升的工資成本。以及某些技能要求高的勞動力緊俏，采取自營模式運營的企業很難取得成功。事實上，許多在非基礎設施職能上成功實現了自營運營的企業，已經通過將企業出售給正在擴大規模的外包商，尋求從這些投資中收回現金。

對于每一種供方選擇，一家企業都可以有兩種可選方案：它既可以通過將工作轉包給另一家離岸運營合作伙伴，同時保留對整個項目的管理權，從而擴充自己的員工隊伍——但這種方式對服務水平沒有任何正式承諾；它也可以與自己的供應商談判，簽署一個服務水平協議。后一種方案具有一種優勢一一可以轉嫁部分或全部交割風險，在該模式下，供應商必須滿足雙方認可的階段業績目標，否則，就要面臨懲罰。

通過人力資源擴充模式提高離岸外包能力，是IT基礎設施離岸轉移的一種最容易實現的途徑。但是，我們的經驗表明，保證服務水平的這種安排可以在中長期帶來更高的滿意度和更多的成本節約。

超越傳統離岸外包目的地

盡管離岸外包的水平已經提高，但許多企業仍然前往以前那些標準的離岸外包目的地(尤其是印度)。這種狹隘的目的地選擇可能包含了很大的風險；過去兩年極不穩定的經濟局勢已經顯示，貨幣匯率和工資水平的劇烈波動可能會對業務計劃造成嚴重的破壞。一家決心將印度作為其離岸外包基地的企業組織，在起草業務案例報告時遇到了始料未及的困難——在8個月的時間里，印度的工資水平和匯率水平分別上升的百分比達到了兩位數。

在此期間，一些很有發展前途的新的離岸外包地已經變得足堪使用。與印度缺乏大型計算機人才資源(盡管在迅速增加)的情況不同的是。巴西在這一領域具有很強的能力，而且那里還有許多全球供應商在運行大型計算機卓越中心。其支持人員需要說法語或德語的泛歐洲企業，應該考慮將其外包目的地選擇在非洲和東歐。這些地方可能會有比較充足的人才儲備，可以滿足這些特殊需求。

一家企業在選擇自己的供應商時，需求與能力相互匹配是極其重要的；許多IT基礎設施職能的關鍵特性在提升了績效標準的同時，也提高了風險。當一些企業弄清楚了自己的成本后，會發現一家適合做應用軟件開發的供應商可能并不適合做基礎設施支持。必須特別加以注意的是，不僅要評估一家供應商的技術資質，而且還要評估它的整體業務模式，因為它將要運營的是可見度極高的資產，可能會對最終客戶產生重要影響。

把更多職能離岸外包

并不是所有的職能或任務都適合離岸外包。有些工作(如證券交易現場支持)需要與最終用戶保持很近的物理距離。在其它一些情況下，在預期的離岸外包地可能缺乏足夠的專業化知識類型(如構建非主流平臺的技能)。

盡管存在這些問題，但我們的研究顯示，目前，一些大型企業組織已將它們50％或更多的IT基礎設施員工配置在離岸外包地。它們能達到這樣高的離岸外包率，是通過把兩類不同的職能任務分離開來而實現的，一類是那些十分穩定而成熟、無需變更調整就能進行離岸外包的職能：另一類是那些因為監管、安全或技術限制等原因，使其很難或不可能離岸外包的職能。然后，它們將這些不宜離岸外包的職能分開，剝離出來。

例如，人們可能認為，最高水平的技術支持團隊——L3團隊——是不可能離岸外包的，因為這些工程師時不時地需要訪問機密信息，因此，他們可能需要接受監管約束。為了規避這些限制，一家金融服務企業將其L3團隊分為兩組：一組留駐本土，專門從事客戶支持；另一組則完全專注于工程技術，然后，就可以將這一組離岸外包。

一流企業在解決IT基礎設施離岸外包問題時，通過將自上而下的決策與自下而上的指導與分析結合起來，制定了一種綜合性的、涉及整個企業的離岸外包戰略。從一開始就理清關鍵成本、業績以及外包目的地等驅動因素。可以幫助這些企業降低離岸外包風險，并改進其供方選擇。那句古老的格言“磨刀不誤砍柴工”仍然千真萬確。那些經過精心策劃的企業可以使自己處于最有利的地位，從而使它們的離岸外包投資獲得最大的回報。