國內企業勝任力模型的應用性障礙探究

楊鏹龍　許利平

摘要:自上世紀90年代開始,國內企業多以中高層管理者為主要對象進行勝任力模型研究和應用,勝任力模型成為我國管理界和學術界研究的熱點領域。但勝任力在國內企業的具體運用還處于初步探索階段,荊棘叢生,充滿困難和障礙。國內企業需要審慎分析勝任力模型的應用性障礙,制定有效的應用策略。

關鍵詞:勝任力;勝任力模型;應用性障礙

中圖分類號:C931.2文獻標志碼:A 文章編號:1002—2589(2009)23—0160—02

引言

隨著勝任力的理論研究和應用在西方發達資本主義國家風靡并成為一個前沿的管理理念,我國管理界也認識到在人力資源管理技術和方法上與國際先進接軌的必要。自上世紀90年代開始,國內企業多以中、高層管理者為主要對象進行勝任力模型研究和應用,為國內企業管理者的鑒別、培訓和績效考評提供具體的建議和指導。勝任力模型成為我國管理界和學術界研究的熱點領域。

1.勝任力和勝任力模型

20世紀70年代初,美國著名心理學家麥克利蘭在其有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》中提出勝任力概念。勝任力是指能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的潛在的、深層次特征,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。

勝任力模型(Competency Model)是針對職位表現優異要求組合起來的勝任力結構。“冰山模型”就是對勝任力模型最簡單、最直觀的描述。

2.勝任力在人力資源管理中的應用障礙

國內勝任力方法在管理開發領域的研究和應用起步較晚,多從心理學的領域出發,致力于建立高層管理者、中層管理者、銷售人員等職業的勝任力模型,定性研究和基于操作層面的成果居多。勝任力模型在中國企業的應用存在障礙和阻隔。

2.1識別障礙

2.1.1勝任力的定義不明

任·澤姆克(Ron Zemke)認為“關于什么是勝任力,什么不是勝任力,并沒有一個普遍接受的完全一致的意見,……單詞本身并無意義,定義它們的人想要它們是什么意思就是什么意思。”勝任力是個難以下定義的術語。

實際生活中,很多企業把任職資格要求,如招聘廣告中常見的“大學本科、人力資源管理專業、英語6級、二年以上工作經驗”等字樣等同于崗位勝任力,往往有失偏頗。

2.1.2勝任力的隱性個性或顯性行為之爭

麥克利蘭提出“冰山模型”,并將勝任力模型形象地描繪成由低到高的五個層次。多數美國學者過多地關注這些冰山以下“神秘”的隱性特征,削弱了勝任力模型在企業人力資源管理中確定性和可操作性。然而,以英國為代表的部分學者,從行為上界定勝任力的方法,認為勝任力是“保證一個人勝任工作的、外顯的行為的維度”,顯然忽略了勝任力概念中的非行為性內容。

2.2建模障礙

2.2.1建模方法選擇困惑

目前企業勝任力模型的構建有多種方法,比如焦點訪談法、行為事件訪談法、內外部專家研討法、勝任力模型庫、360°評估法、問卷調查法、高層人員訪談法等。其主要特點和使用條件如下表:

構建勝任力模型時,需要結合企業所處的行業環境和經營狀況、人員配置等,選取適合本企業發展的勝任力建模方法。

2.2.2行為評價中心技術的問題

行為評價中心技術廣泛應用于建立勝任模型的研究和實踐。它雖然有一套成型的操作流程和嚴格的質控標準,但操作上仍比較復雜,并且其質量仍然在很大程度上依賴于操作者的經驗和閱歷。

2.3勝任力模型應用與實踐障礙

勝任力模型在人力資源管理的各個領域有廣泛的應用前景。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據,它是現代人力資源管理的新基點。目前很多企業在應用勝任模型的時候,存在著諸多的誤區。

2.3.1勝任力模型的失效性

勝任力模型主要反映的是潛質,而并沒有涵蓋創造績效所需要的全部素質,這在一般的勝任力模型中都沒有得到充分反映。勝任力模型是人力資源管理中的一項輔助性工具,其本身不可能獨立地發揮作用,且無法取代必要的業績衡量。另外,基于勝任力的人力資源管理體系的系統性和有效性也尚未得到驗證。

2.3.2勝任力模型的濫用

勝任力模型的濫用主要體現在績效考核和培訓中的誤用。國內有些企業通過勝任力模型要求來考核員工,忽略了勝任模型更多的是對崗位潛在要求,如價值觀、動機和態度以及知識和技能等的描述,由于這些潛在特征的難以測量性,用勝任模型要求考核員工并不能真正對員工績效進行考評,而且在實際上也往往行不通。此外,有些企業建立了以提高勝任力為目的的培訓體系,由于勝任模型中的潛在特質培訓尚缺乏十分有效的方法,故在實際操作中培訓效果并不佳。

2.3.3勝任力的測量難度大

勝任能力的測量包括能力測量、態度測量、價值觀及動機等深層心理的測量。這些測量即使是發達國家也沒有非常有效度的工具。目前,國內的學者和管理咨詢公司有的采用心理測驗問卷,如16PF,MBTI等,有的改編國外常用量表以應用到不同行業,還有的自編量表。但是測驗工具本身存在問題,而且測驗問卷涉及到信度、效度、常模的有效性,文化的差異性以及施測者等多種難以有效解決的問題。

2.4勝任力模型的評估障礙

2.4.1評估方法不當

勝任力模型主要反映的是企業員工的潛在特質,它不像KPI那樣清晰、可量化,因此勝任力的評估方式相對要復雜一些。無法找到或掌握有效的評估方法,是很多公司的勝任力項目在推行過程中容易流產的主要原因。

2.4.2勝任力的收益值度量障礙

在國內企業的實際管理活動中,由于不可能存在確定性的、可驗證性的企業環境,而不可驗證性導致的勝任力清單往往比較求全、面面俱到,將某些非勝任力要素列入其內,而這可能影響勝任力模型的解釋力,使企業難以選擇并獲得具體的驗證方法測定勝任力的效度。

3國內勝任力模型的發展建議

3.1建立健全企業的人力資源管理配套體系

健全的企業人力資源管理配套體系是勝任力模型發揮作用的先決條件。構建的勝任力模型要在企業中發揮良好的作用,需要企業建立配套的人力資源規劃體系、人才招聘晉升體系、員工培訓與職業生涯規劃體系、合理的薪酬福利體系,尤其是績效管理體系。在此基礎上才能建立勝任素質模型以及開展針對勝任素質的培訓、業績評估、人員配置等管理活動。

3.2選擇確有實力和經驗的咨詢公司建立勝任力模型

由于勝任素質模型是一項新技術,企業在開發勝任素質模型時,一般要借助外部咨詢公司的支持。企業要分辨一家咨詢公司是否確有經驗,最簡單有效的辦法,就是要求其提供以往的客戶名單,并進行函調或電話調查。

3.3全員培訓,構建有利于勝任力模型的企業文化

勝任力模型建立前要先進行培訓,讓員工明白勝任力模型的意義和作用,避免因員工的顧慮,影響勝任力模型建立的真實性和崗位針對性,從而為勝任力模型的建立和應用提供良好的氛圍和環境。

3.4選擇恰當的切入點,并從關鍵職位入手

科學的勝任力模型,應使企業“人才選拔有標準,使用有依據,考核有尺度,培訓有目標,個人努力有方向”。對于大多數的企業來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始,而選好切入點,則最容易看到變革效果,激發員工應用勝任力模型的信心與動力。對國內企業來說,最好先選擇一些關鍵職位作為突破口,待積累了一定經驗后再全面鋪開,避免在應用和操作過錯中的失誤和被動,也可以節約成本、規避風險。

3.5選擇適合企業的建模方式

勝任特征模型的構建,是現代人力資源管理的邏輯起點,它能為人力資源管理的各個領域提供基礎和核心。企業構建勝任特征模型的基本步驟如下圖所示:

建立勝任力模型有多種方法可循,企業應在專業人員的指導下,根據自己的情況,揚長避短,選擇適合自己的建模方法。

3.6模型須不斷修訂完善

任何建模方法,由于外在環境的不確定性和各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情,更新與完善是模型信度、效度的重要保證。我們在勝任力模型框架形成之后,還要通過實踐對素質模型進行評估與確認。在項目完成后一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點,對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果,對勝任力特質進行適當的調整。

3.7建立勝任力模型的動態管理制度及反饋機制

對于剛引入勝任力模型不久、經驗尚不充足的中國企業來說需要非常慎重地應用勝任力模型,要充分認識到勝任力模型的局限性,對勝任力模型進行動態管理,根據企業的經營管理狀況和生存環境及時調整勝任力素質特征;另外,企業還須對勝任力模型的應用效果建立反饋和調整機制,根據勝任力模型應用的實際效果增減勝任力特征。

3.8政府的宏觀調控和監督管理

國內企業引進和應用勝任力的過程中,政府要扮演好服務者、指導者、監督者的多重角色。一方面,政府需要建立健全關于企業管理的法律法規,規范勝任力模型的應用環境,運用科學發展觀指導國內企業勝任力模型發展方向;另一方面,對于企業在建構和應用勝任力模型中的障礙和誤區,政府要進行動態管理和監督反饋,倡導可持續發展,引導企業以人為本的建立勝任力模型,統籌兼顧企業和員工利益,實現國內企業勝任力模型的科學發展。

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(責任編輯/彭巍)