創(chuàng)新文化與創(chuàng)新人才

卡內(nèi)基·梅隆大學　張　暉／文

編者按:“思維碰撞”欄目曾在2008年第19期刊出張暉教授在北大信息學院院慶上的講話稿,引起了很多讀者的強烈反響。本期,借北大2008年“職業(yè)規(guī)劃與領導力發(fā)展”暑期課程,我們將再一次聆聽張暉教授的創(chuàng)新理念,依舊是平淡的語氣,仍然是簡單的執(zhí)著,但無論是文中娓娓述來的比爾?蓋茨成功史,還是引人思考的創(chuàng)新文化,相信這將是您又一次聽到的創(chuàng)新最強音。

“創(chuàng)新”這個詞語用得非常多,國家、學校、個人都在講創(chuàng)新。我們之所以如此強調(diào)創(chuàng)新,就是因為創(chuàng)新做得不夠,做得不好。創(chuàng)新為什么這么難呢?

在開始講課之前,我想跟同學們討論一下:談到創(chuàng)新,你們首先會想到什么?

有同學說,創(chuàng)新既有學術上的、原創(chuàng)的技術和理論上的創(chuàng)新,也包括商業(yè)模式的創(chuàng)新。這位同學還舉了中國VCD技術的發(fā)展作為商業(yè)模式上創(chuàng)新的例子。

還有同學提到了微軟,提到了比爾?蓋茨。這里我想以此為例進行一下討論。從賺錢的角度來說,比爾?蓋茨無疑是最成功的。他的成功源自創(chuàng)新,那么他的創(chuàng)新到底在哪里呢?有同學說是壟斷的商業(yè)模式,還有人說是微軟對用戶體驗的關注。其實仔細思考一下,壟斷并不是比爾?蓋茨發(fā)明的,大家都知道壟斷能帶來最大的商業(yè)利潤,而微軟的軟件并不見得是最好用的;更何況,有很多軟件公司也做了好用的軟件,他們是否都獲得了成功呢?

比爾?蓋茨的創(chuàng)新在于他有一個愿景(vision),他看到了個人計算機(以下簡稱“PC機”)的未來。而這個未來在當時并不是非常清楚,看到的人也不是很多;而在那些看到了未來的人中,他是鉆研得最執(zhí)著的。

看微軟的創(chuàng)新,還要清楚地看到變化。微軟之前的計算機以小型機為主,主要在企業(yè)和學校中使用;而微軟之后,PC機面向了廣大的消費者市場,出現(xiàn)了各種不同的應用需求。比爾?蓋茨的目標是使每個人都可以擁有一臺計算機,微軟的出現(xiàn)影響了人的生活方式。

創(chuàng)新從不同角度來說,都要以人為本。我想從人的角度來談創(chuàng)新。主要有兩件事情,一是怎么做創(chuàng)新,二是培養(yǎng)創(chuàng)新文化。

從個人的角度而言,創(chuàng)新者有很多層次的概念,每個人都可以是創(chuàng)新者。無論是學生、老師,還是工程師、高管,每個人對創(chuàng)新的理解和要求都是不一樣的,任何崗位都有自己的創(chuàng)新。此外,大學、公司、國家都鼓勵創(chuàng)新。任何一個公司的老板,如IBM、微軟的總裁都天天提創(chuàng)新。環(huán)境對創(chuàng)新也有著重大的影響。19世紀末和20世紀初,是物理學發(fā)展的黃金時代,不同組織都有創(chuàng)新。而20世紀末21世紀初則是IT行業(yè)的天下,我們碰上了一個好時代。

在此,我給大家介紹一本比較經(jīng)典的書——《Innovators Dilemma》。這是一個管理學教授Clayton M. Christensen寫的,講的是工業(yè)界的創(chuàng)新。這雖然是一本通俗的書,但用了很多科學的方法。他以磁盤工業(yè)為研究對象,對工業(yè)界的創(chuàng)新做了深入的研究。為什么要以磁盤工業(yè)為研究對象?其實道理跟生物學家用果蠅研究遺傳是一樣的。果蠅繁殖快、周期短,而研究創(chuàng)新就要以發(fā)展最快的行業(yè)為研究對象——IT行業(yè)比其他行業(yè)發(fā)展更快,而磁盤工業(yè)在IT行業(yè)的各領域中是發(fā)展更快的。

這本書里提到了關于創(chuàng)新的一個兩難問題,即公司做得越成功,創(chuàng)新就越難。為什么會這樣?

以PC機的發(fā)展為例。對于IBM,當時一臺主機(mainframe)可以賣一百萬,它的那些銀行客戶往往不在乎這些錢,所以IBM能夠賺很多錢。而比爾?蓋茨希望讓他的母親都用上PC機,這顯然與IBM的經(jīng)營策略不同。在那個時代,PC機就是一種顛覆性技術(disruptive technology)。從性能上看,小型機、工作站、PC機越來越差,但最后PC機卻成長起來了,為什么?當時PC機做不了任何小型機的應用,它的可靠性差,容量不夠大,速度不夠快,它好在哪?至少我們知道它價格便宜,容易維護。

新的技術出現(xiàn)時,現(xiàn)有的應用并不是新技術的最好應用。這就是最好的公司不用顛覆性技術的原因——它已經(jīng)有了自己的客戶,已經(jīng)擁有很好的經(jīng)濟效益。它首先詢問其客戶需要什么,客戶說“我不需要這種東西”——一個最好的公司往往善于傾聽顧客的聲音,顧客說不好那就不用;而顛覆性技術是要面向新的市場,面對新的客戶,它的性能往往比較低,但適用于特定的人群、特定的領域,而且還有價格優(yōu)勢。例如PC機剛出籠時,往往被用作帶編輯器的打字機,使得寫論文、寫程序的工作變得更加方便。新技術到來時,往往是以擴展應用的形式,需要面向一個更低端的市場。所以任何好公司都不會選擇新技術,也就是說,越好的公司創(chuàng)新越難。

這本書還提出了一個問題:以上的道理一說就明白,可為什么所有工業(yè)企業(yè)的發(fā)展,都容易落入這樣的兩難定式呢?比爾?蓋茨知道這樣的道理,但搜索卻不是微軟做的,操作系統(tǒng)的顛覆性技術VMware也不是它做的。難道是因為微軟公司沒有人做虛擬機嗎?是大公司不夠居安思危嗎?是公司員工不夠聰明嗎?是老板不夠重視創(chuàng)新嗎?顯然都不是。事實上做虛擬機最好的人才就在微軟和Intel。Intel的前總裁Andy Grove曾經(jīng)說過“只有偏執(zhí)狂才能生存”,硅谷所有大公司的老總無時無刻不在居安思危的。而所有的公司、大學和國家都非常重視創(chuàng)新,不僅國家設有創(chuàng)新基金,IBM等公司也設立了創(chuàng)新獎。

這就需要談談創(chuàng)新文化。創(chuàng)新文化就是怎樣在大環(huán)境下鼓勵創(chuàng)新。環(huán)境很重要,環(huán)境和組織形式?jīng)Q定了價值取向,決定了評估標準,在一定程度上就限制或鼓勵了創(chuàng)新的發(fā)展。公司往往會形成一種價值取向,即做最有前途、最好的顧客最喜歡的項目,錦上添花的事情在公司里永遠不會發(fā)生。那么公司如何創(chuàng)新呢?

這就需要公司的老板考慮如何把錦上添花的事情變成必不可少的事情,需要做這樣幾件事情。第一,弄清楚誰會想把這件事情做好,即創(chuàng)新的人。第二,一旦發(fā)現(xiàn)這樣的事情,就組織一個專門的團隊,與現(xiàn)有的人分開,然后給他們一個很小的任務。這是因為對于像IBM這樣的年營業(yè)額數(shù)百億的公司而言,任何一個幾千萬的項目都不過是九牛一毛;而對于一個二十人的團隊,情況則完全不同。這樣的話,就可以從機制上達到鼓勵創(chuàng)新的效果。

上面談到的這本書是給公司講創(chuàng)新,而回到個人的創(chuàng)新,首先必須明白:什么是創(chuàng)新,創(chuàng)新對你有什么好處。這里涉及一個創(chuàng)新文化的問題,還有一個人的價值取向問題,每個人有自己的具體情況。

創(chuàng)新有風險,成功的概率不過10%,但為什么仍然要創(chuàng)新呢?從公司的角度來講,強大如IBM者,如果不創(chuàng)新,一旦一個新的、顛覆性的技術發(fā)明之后,曾經(jīng)的大公司恐怕將難以為繼。所以,現(xiàn)在IT產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈,所有老板都明白沒有創(chuàng)新就沒有未來。像微軟這種壟斷性的公司都明白這個道理,而我們同學,也必須上升到這樣的高度,思考這樣的問題。

創(chuàng)新,第一件事就是為自己的信念去冒風險,做自己不熟悉的事情。像比爾?蓋茨,父母都是有錢人,從小到大都上最好的學校,沿著一條光明的道路往前走。可他卻選擇了從哈佛退學,選擇為自己的信念冒風險。這里的風險,即一個成功的比爾?蓋茨,背后就有失敗的一百個比爾?蓋茨。

第二件事,就是社會價值取向的事情,那些失敗的“比爾?蓋茨”到哪里去了?這里涉及到什么是失敗的問題。就學術界而言,你提出一個新的思想,如果錯了會怎樣?可能也就是幾個同事知道了,你臉上沒什么光彩而已。但四百年前呢?布魯諾提出日心說,結果被燒死了。所以說現(xiàn)在創(chuàng)新失敗相對而言沒有什么風險。可能失敗了的創(chuàng)新者正在做第二次、第三次創(chuàng)新,然后成功了。

做創(chuàng)新的人,一定要對自己有信心。中國有個“第十名現(xiàn)象”,美國叫做A+ Student。我們現(xiàn)有價值體系說第一名永遠不會犯錯誤,這就決定了第一名永遠不會做顛覆性技術——他做一個硬盤,就是要速度越快、容量越大越好;而第十名可能就會去做iPod里的體積小、外觀漂亮的微硬盤,因為他本來就比不過第一名,所以選擇從另一個方向前進。要知道純鋼并不是最好的鋼,而我們創(chuàng)新就是要去加入重要的雜質(zhì)成為特種鋼材。創(chuàng)新人才就需要增添一些素質(zhì)、增加一些勇氣從其他地方獲得滿足。

創(chuàng)新第一件事,就像我們中國人講道和術——所有人強調(diào)的都是術,即技術層面上的事情。而實際上創(chuàng)新更重要的是道,是個觀念,是從環(huán)境對你的約束中逃離。

我們現(xiàn)在看了別人的書,聽別人說話,然后自己思考對我而言,創(chuàng)新是什么?我們做學術,或者成為公司的雇員,要怎么創(chuàng)新?

創(chuàng)新中自我的定位很重要?？匆粋€國家技術創(chuàng)新的組織結構,要從時間的角度觀察,即我做的工作是為哪個時間段服務的:如果有個東西要在一到兩年內(nèi)做,那就要在公司做,因為公司具備經(jīng)驗豐富的人才、有錢、有利益驅(qū)動;如果有個技術,是下一代的產(chǎn)品,需要在兩到五年內(nèi)完成,則應由公司的研究院實現(xiàn)系統(tǒng)原型;而我們學校往往定位為五到十年,至于十年以后的事情,正如當年貝爾實驗室發(fā)明晶體管,這是最基礎的研究,一般由國家實驗室或大學完成。

談創(chuàng)新,首先要想清楚創(chuàng)新有什么作用,什么是必不可少,什么是錦上添花。然后,要知道做什么是困難的,什么是自然的事情,什么是不自然的事情。不自然的事情難做,整個社會機制體制都不支持。所以要建立一個合理的體制,鼓勵和扶持創(chuàng)新,減少摩擦。扶持創(chuàng)新最最重要的事情就是找到支持者(stay holders),即誰對這件事情最關心,只有他們都受益,事情才能成功。

所謂創(chuàng)新,說得不好聽就像賭博一樣,因為效果總是很多年以后出來的,現(xiàn)在我們卻要投資:投資時間,投資金錢。而創(chuàng)新之難也難在評估,在于如何區(qū)分創(chuàng)新的優(yōu)劣。想明白這些事情,就要開始做。

以學校里的學術研究為例,因為它與在座各位都聯(lián)系緊密。這里主要講的是美國的學校。學校的創(chuàng)新有什么動機呢?校長、院系、老師和學生都關心些什么?校長在乎學校的名聲,還得關心實際的事情,即經(jīng)濟利益。老師希望學生能夠成才,自己能從中獲得成就感;也希望科研成果能為自己帶來名譽。而你們?yōu)槭裁磥肀贝笞x書?當然是為了受到良好的教育,以及將來事業(yè)的發(fā)展。

有了動機,學校里的創(chuàng)新做什么,怎么做呢?學校有自己弱勢的地方,缺乏金錢、經(jīng)驗和人才。但IT界的任何一個突破都是從學校和研究所出來的——從體系結構,到操作系統(tǒng),到編譯器,到軟件工程,所有最先進的技術都是從學校出來的。今天我們說Google的搜索引擎很成功,它也是在學術界信息檢索和人工智能很多年研究的基礎上做出來的,原創(chuàng)性的工作都是在學校完成的,只不過開花結果在Google。所以我們在學校做創(chuàng)新,不要被公司的光環(huán)嚇倒。我們也有我們的強項,要發(fā)揮自己的強項。

我們的強項是什么呢?首先我們有自由,公司的人手腳被捆住。之前說到公司的價值取向非常明顯,只有對公司的發(fā)展有貢獻才能受到重視,才能成功;而學校則給你這樣一種自由的天地,讓你放手去做。所以在學校里做創(chuàng)新一定要跟公司的人想得不一樣。其次,我們最大的財富就是年輕。創(chuàng)新有風險,但對我們而言這風險卻算不得什么,只是我們學習的過程,所以不論我們想到多么離譜的事情,我們都敢于去做。還有一件事情很重要,就是學術界有一個良好的傳統(tǒng),即交流的氛圍很好,大家齊心協(xié)力做一件事;而公司就不一樣,做事是封閉式的,只有做出來比別人好才能成功。Google做搜索,微軟也做搜索,他們之間互相保守秘密;而學術界,我們可以自由地交流和借鑒,這是我們的強項。還有就是價值取向的問題。做教授要提職稱,評價的標準是什么呢?各個學校不同,沒有好壞。CMU就是要做影響世界計算機發(fā)展方向的事情,要領導計算機的發(fā)展。我們不強調(diào)干了多少事,而在乎最終的結果,最終的效果影響了多少人的生活,或者如何改變了工業(yè)界的進程。我們不強調(diào)寫了多少文章,不強調(diào)拿了多少科研經(jīng)費,論文和經(jīng)費都只是手段而不是目的。好的價值取向能鼓勵創(chuàng)新。

創(chuàng)新是有風險的,干大事必須要冒大險。因為學校的定位跟公司定位不一樣,學校允許冒險。而學生一定要有自信心,雖然你們沒有經(jīng)驗,但你們年輕沒有包袱,應該想自己該想的事情,而不要想Google雇員想的事情。一定要把目光放遠一點,因為你們處于創(chuàng)造性最好的階段,雖然要學習一定的社會的東西,但不要去當社會的人。

創(chuàng)新就跟哥倫布出海一樣,很多危險,前途未卜。哥倫布沒有找到印度,卻找到了美洲大陸。做研究有時候也是這樣,沿著既定的路線前進,或者會有意想不到的收獲。在學校做研究就有這樣的奢侈,我們一定要利用這樣的奢侈。

講到這里,我們再想想微軟為什么成功。因為它有遠見,看到了PC機的未來;因為它提出了PC機開放式的體系結構,將軟硬件分開;因為它采用了新型的商業(yè)模式,與IBM合作;因為它執(zhí)行能強,最有信心。

我們創(chuàng)新,也要善于從這些例子中學習,但并不是所有方面都可以學習的。將軟硬件分開,提出開放式的體系結構是我們學不了的。而退學創(chuàng)業(yè),也不是比爾?蓋茨心血來潮——實際上他從高中開始就一直在思考,一直在等機會;而且他母親與IBM的董事非常熟,有機會了解計算機行業(yè)狀況。對于創(chuàng)新,技術層面比較容易借鑒,關鍵還是理念,要有信心,目光要遠大。

最后,我希望大家都能從自己的角度,思考作為一個學生如何創(chuàng)新,作為公司的雇員如何創(chuàng)新;然后上升到一個小環(huán)境,思考在學校如何創(chuàng)新,在整個計算機行業(yè)怎樣創(chuàng)新。

鳴謝:北京大學信息科學技術學院計算機系05級章彥星同學根據(jù)錄音撰寫初稿,北京大學信息科學技術學院網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)研究所張銘教授對文稿進行了細致的修改。