美國金融控股公司運作經驗與教訓

20世紀80年代以來，全球金融業全面進入結構性調整階段，金融機構的集團化、全能化和國際化已經成為金融領域的突出現象。銀行業、證券業和保險業相互滲入，金融業出現一股持續至今的并購浪潮，出現了一批能夠提供銀行、證券、信托，保險和租賃等綜合金融服務與產品的金融機構，并多以金融控股公司為組織形態。這一切以1999年11月2日美國國會通過《金融服務現代化法案》，取消了美國自1930年以來實行的禁止銀行、證券業、保險業跨業經營的法律而達到了高潮。可以說，綜合經營、跨業經營已經成為全球金融業未來發展的一種趨勢。實踐表明，作為綜合經營主要載體的金融控股公司與傳統的商業銀行相比具有較強的盈利能力和明顯的競爭優勢，但金融控股公司也承擔了更大的風險。

金融脫媒與美國金融控股公司的發展

美國商業銀行在金融市場中的作用下降，脫媒現象嚴重。從上個世紀80年代后期開始，由于金融自由化大大促進了金融市場的有效競爭、提升了資本市場的作用，西方發達國家出現了商業銀行在金融體系中作用明顯下降的脫媒現象。

從表1可以看到，美國金融中介的資產中，商業銀行的保有份額由1970年的38.5%下降到2006年的22.4%，取而代之的是養老基金和共同基金份額的大幅增加，商業銀行對金融體系原本的支配地位，漸漸被迅速發展的資本市場所動搖。

隨著資本市場的迅速發展，商業銀行傳統的“借短貸長”的穩定利息收入受到挑戰，不可避免地使得商業銀行的盈利能力大大降低。20世紀80年代末到90年代初，美國商業銀行由于受到金融自由化和金融市場化的影響，經營業績出現大面積惡化，利潤大幅度下滑，全行業虧損嚴重，破產銀行和問題銀行的數量急劇增加。據美國聯邦存款保險公司（FDIC）統計，1943～1985年間，美國銀行業年平均發生倒閉事件只有11家，但自1985年起銀行倒閉事件數量大大增加。1985年倒閉銀行超過100家，1987年有203家，1989年更達到290家的最高紀錄。與此同時，經營狀況出現問題的銀行數量也急劇增加，1987年最高峰時達1575家，其后一段時間每年都保持在1000家以上。在這一背景下，轉變經營模式，拓展新的利潤空間已經成為各家銀行的選擇，現代金融控股公司應運而生。在采取新的經營模式下，美國銀行業獲得了新生。

美國銀行業采取金融控股公司經營模式后，非利息收入快速增長，從而促進整個經營利潤的增加。從表2顯示的數據可看到，美國銀行業非利息收入主要由存貸衍生服務、投資銀行業務、資產管理業務組成，這些業務的發展彌補了利息收入的不足。在20世紀90年代以后，由于很多金融機構都采取了金融控股公司的經營模式，非利息收入增長更為迅速。

實行綜合化經營的金融控股公司具有規模經濟效應和范圍經濟效應。隨著經營規模和經營范圍的擴大，單位經營成本將逐漸下降，從而金融機構的經營效益將會增加，我們可稱之為規模經濟效應和范圍經濟效應。當然這也不是常態，當規模和范圍突破一個臨界值時，效益反而可能會隨之降低。以美國商業銀行為例。從表3可以看出，1000家以外銀行盈利能力明顯小于其他銀行的盈利能力，說明了伴隨著規模的不斷擴大，商業銀行盈利能力逐步提升。當然，當規模擴張到一定程度時，由于經營成本反而會增加，從而導致金融效率降低，如10大銀行的盈利能力小于中型銀行（11～100家和101～1000家）。從成本/收入比可看出，小銀行的經營成本很高，而中型銀行經營成本則相對較低，這就說明了中型銀行存在著范圍經濟效應（當然這在一定程度上也驗證了規模經濟效應），而之所以特大型銀行成本/收入比較高，也是因為其突破了其臨界值，導致了成本增加。

風險防范與金融控股公司的發展

金融控股公司雖然優勢明顯，發展迅速，但始于去年爆發的次貸危機告訴我們，金融控股公司在實現綜合化經營的同時，還必須加強風險管理能力的提升。在這次次貸危機的生成過程中，國際金融機構紛紛卷入其中，并且起了推波助瀾的作用，當然最終也承擔了危機產生的后果。與東南亞金融危機、俄羅斯金融危機不同，這次次貸危機應該給予我們更多的啟示。如果我們將東南亞金融危機、俄羅斯金融危機歸結于發展中國家和轉軌國家金融制度的不完善，那么這次次貸危機恰恰是發生這些經營制度和治理結構都非常完善的國際性金融機構。因而，對全球金融業及資本市場產生了深刻的影響，引發了新的一輪全球性動蕩。

然而，為何一直作為我們學習榜樣的國際金融控股公司會陷入如此嚴重的財務危機呢？這其中原因主要有：

國際金融機構在加快綜合化經營的同時，應有的風險防范措施沒有跟進到位。很多金融機構在擴大經營范圍，拓展利潤空間的同時，對自身的職能定位和風險防范有所忽視。例如在這次次貸危機中，花旗集團、巴克萊集團、德意志銀行、法國農業信貸集團等金融機構紛紛承擔了自己所不能承擔的角色，包括對沖基金的角色，大量進入高風險領域。從表4可看出，在保險公司、對沖基金、商業銀行、資產管理公司四類金融機構中，商業銀行所購買的次級債券位居第二。商業銀行由于具有負債剛性、資產彈性的特點，這就決定了其本身就具有天然的脆弱性，因此，商業銀行無論從哪種角度理解都是風險規避者。然而次級債就具有高風險、高收益的特點，這顯然與商業銀行的職能定位是不相符合的。

綜合化經營雖然會帶來規模經濟效應和范圍經濟效應，但由前面的分析可知，這只是在一定臨界值范圍以內才存在，而當規模和范圍超過這個臨界值時，反而會出現負效應。從這次次貸危機可看出，受損失比較大的金融機構都是超級金融機構，都具有規模大、經營范圍廣的特點，當規模和范圍超過臨界值時，風險管理將不能適應規模和范圍的擴張，從而最終導致經營風險大幅度增加。

很多金融機構被現代金融創新工具所迷惑。在華爾街流行一句名言“任何有著穩定現金流的金融產品都可以證券化”，這次次貸危機表明，一些金融機構在實踐這句名言的同時付出了高昂的代價。在房價高漲的時候，很多沒有穩定收入、缺乏償還能力的居民都能向銀行申請貸款購買住房。這在房價上升的時候，這些人可通過出售住房而具有還款能力，并且還有盈利；而當房價下跌的時候，這些人將喪失還款能力。因此，在房地產價格膨脹時期，金融機構紛紛為這些人提供住房貸款，并且立即通過資產證券化形式將貸款轉讓。與此同時，市場對這些證券再行進行創新，從而創造出更為復雜、更為多樣的金融衍生產品。從中可看出，這種所謂的金融創新只不過將風險進行分割，本身風險并沒有消除，不僅如此，通過評級機構的評級，將一些風險很高的債券給予了很高的評級，甚至3A的評級，這無疑增加了市場風險，并且通過無數次所謂的金融創新，整個金融體系的風險出現無數倍的放大。不過萬變不離其宗，當房價下跌申請購房者喪失還款能力時，所有這些金融產品的收益都不能得到保證，從而導致這些產品價值迅速貶值，最終導致購買這些金融產品的金融機構不可避免受到巨大的損失。

對我國金融控股公司發展的啟示

金融控股公司要加強內部管理，在開展綜合化經營的同時，應努力提高風險管理能力。

要進一步明確戰略規劃和職能定位。金融控股公司實現了綜合化經營，但并非一定要經營所有金融業務。在戰略規劃上，一定要有明確的市場定位，體現有所為，有所不為，應該在風險可控的基礎上實現綜合化經營。尤其是在銀行基礎上成立的金融控股公司，更應該明確其職責范圍，要充分理解銀行本身天然的脆弱性，加強防火墻建設。因此對于我國欲從事綜合化經營的商業銀行而言，在拓展經營范圍的同時，要時刻注重風險規避，在風險可控的前提下實現經營范圍和經營規模的最優化及經營利潤的最大化。如由于受到次貸危機的影響，花旗集團最近出售Redcard，以及CitiCapital和Diners Club的剝離等等，這是其在出售保險業務之后又一重大舉措，說明了花旗集團已經意識到過去由于業務定位不清，導致其力不從心，經營效率低下。

要全面構建穩固、全面的風險觀，高度關注經濟周期波動可能帶來的經營風險。美國次貸危機之所以爆發，就是因為這些國際金融機構在經濟高速發展時期，沒有注重自身風險的防范，大量地給沒有穩定收入、缺乏還款能力的居民發放貸款，并且還將這些貸款通過證券化而將風險無數倍放大。這在流動性過剩及經濟高速增長時期，金融機構的經營不會出現問題，但當流動性出現緊縮及經濟增長速度降緩的情況下，金融機構就會面臨著經營危機。而我國自2002年進入新一輪經濟增長周期以來，在盈利的沖擊下，我國銀行業貸款增長速度居高不下，并且可能會涉入高風險領域，雖然這大大增加經營利潤，但這可能會導致風險的急劇增加。當經濟仍然處于快速的發展軌道時，金融機構所面臨的問題或風險可能會比較容易得到解決。但當經濟增長速度出現回調時，銀行的貸款質量將會出現明顯下降，從而導致金融機構經營風險成倍數的放大。因此，對于我國銀行業而言，尤其是希望發展成為金融控股公司的商業銀行，不管是在經濟繁榮時期，還是在經濟衰退時期，都必須根據自身風險管理能力、戰略定位以及資產匹配等方面構建穩固的風險防范體系。

要完善公司治理機制。要通過改革重組完善金融控股公司的公司治理機制，不僅要實現股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間的有效制衡，而且更要將目標放在保證集團決策的科學性和提高經營業績上來。對于我國金融控股公司而言，完善公司治理結構主要包括：（1）健全組織架構，包括健全股東大會、董事會、監事會和高級管理層在內的公司治理架構；（2）明晰職責邊界，明確股東大會、董事會、監事會及高級管理層的權利和義務；（3）完善激勵約束機制，實現管理人員和員工利益與金融控股公司長期利益的一致性；（4）勇于接受社會公眾的監督，增加信息透明度，促使自己進行合規經營。

要加強內部控制制度建設。法興銀行事件告訴我們，完善內部控制制度對防范經營風險非常關鍵。我們知道，授權是現代管理中最重要的內容，但對被授權人行為的監控同樣重要。公司董事會對建立一個有效的內控系統負有最終責任。公司董事會應對如下內控事務負有責任：（1）批準和定期審查公司整體經營戰略和重大政策；（2）了解公司面臨的主要風險，設立可以接受的風險上限，保證管理高層采取切實的步驟，對這些風險進行識別、度量、監測和控制；（3）批準公司的組織結構，授權明確、職能清晰的組織結構是整個內部控制的基礎；（4）保證管理高層有能力監控公司內控系統的有效性。董事會通過對上述內控事項負責，這相當于從源頭加強內部控制制度的建設，對完善金融控股公司內部控制監控非常有效。

金融監管當局要加強金融控股公司的監督管理，使我國的金融控股公司走上健康發展的軌道。

對金融控股公司的監管與對商業銀行的監管是顯著不同的，對前者的監管難度顯然要更大一些。目前，我國還在實行比較嚴格的分業監管制度，這在一定程度上限制了監管效率。因此，有關監管部門之間應當加強合作，在金融控股公司初期發展階段，尤其要加強對其內部控制系統進行監督。

我們知道，盡管公司董事會與高級管理層對內控系統的有效性負有最終責任，但我國金融監管當局應當把評估金融集團內控系統作為一項重要的監管內容。監管部門應當要求所有金融機構建立有效的內控系統，這一系統應當與公司的表內、表外業務活動的性質、復雜程序和內在風險相適應，并隨著金融產品創新的變化而變化。

總而言之，在金融脫媒趨勢日益明顯且商業銀行地位不斷受到挑戰的背景下，由于金融控股公司本身會帶來規模經濟和范圍經濟效應，可以預見，金融控股公司將會成為我國銀行業和金融業的主流經營模式。然而，從這次次貸危機的教訓中，我們要充分認識到，在通過金融控股方式進行綜合化經營的同時，還應該全面加強風險防范，實現在風險可控基礎上的綜合化經營。

(作者單位: 中國光大銀行)