從集團公司管理現狀談集權式財務管理模式的構建

毛永慧

摘要:針對目前集團公司財務管理普遍存在的問題與現狀,探討集團公司財務實行集權式管理模式的必要性及其構建模式。

關鍵詞:集權式財務管理;重要性;協調;編制方法;幾個問題

在市場經濟的環境下,集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理,而財務管理又是企業管理的中心環節。目前,由于諸多因素的影響,我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。

1、觀念落后,缺乏科學性

由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束,集團財務人員的觀念比較滯后,尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上,就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。反映在財務管理實踐中,便是滋生了許多不科學的做法,比如:籌資時不權衡資本成本,不考慮資本結構;投資時不測算風險報酬,不分析現金流量。

2、各自為政,缺乏一體性

目前,不少集團公司在財務管理上過度分權,造成核心企業駕馭不力,難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動,結果是下屬企業各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了集團的整體利益。這些體現在投資上,便是整個集團的投資規模失控,投資結構欠佳,投資收益下降,經營風險加大;體現在籌資上,便是整個集團缺乏內部資金的融通,對外舉債規模失控,資本結構欠合理,利息支出增大,財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理,削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

3、、內容不足,缺乏動態性

從目前的情況來看,有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業績的比較也難以進行,事中控制流于空談。至于事后分析,雖基于年終考核的需要能得到一定的重視,并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料,但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起,事中控制甚為薄弱,事后分析未必有效,則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野,游離于核心企業的財務控制之外。

4、監管不利,缺乏力度

新的財會制度實施以來,從總體上看,基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真,財務管理混亂,尤其是財務監管的力度不夠,導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。

5、集團公司財務信息不準確,經營風險無法有效控制

由于各種原因,企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作,從而使會計報表的真實性受到影響,企業經營風險難以得到有效控制。

基于以上集團公司管理現狀,縱觀國內外集團企業的經驗,目前大部分大中型企業都選擇集權化的管理模式。對資金采取集權管理,同時采用以下構建模式:

1.投資管理中心

母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有:建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度;匯編全集團投資活動的現金流量預算,參與重大固定資產投資項目方案的制定;審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況;會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

2.融資管理中心

在集權式的融資管理模式下,子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本,母公司財務部應高度集中對外融資管理權,應承擔的管理職責具體如下:提出發行債券,發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案,嚴密監控集團資產負債率和借款風險;制訂集團對外擔保管理辦法;對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督,審核子公司授權范圍內的對外融資申請,審核子公司融資活動的現金流量預算:并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算,實施負債總量控制和資本結構調整優化。

3.資金結算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來,降低資金持有水平,保證集團重點項目的資金需要,是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金,具體工作主要有:統一管理子公司的銀行帳戶,調劑集團內的資金余缺,核定子公司對外付款的定額:審核預算外付款申請,審核子公司內部貸款申請;主持集團內部往來結算管理,組織集團流動資金管理;控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

4.資本運營監控中心

集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權,資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下:擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案,擬訂子公司資產重組方案:審批子公司重要資產的處置方案:制定母公司的稅后利潤分配方案;落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任;依法審定子公司稅后利潤分配方案;對資本運營過程實施跟蹤監控。

5.稅費管理中心

實行稅費的統一繳納和集中管理,有利于集團整體的稅負最小化,也有利于改善集團與征繳機關的關系,提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理,統一征繳。其主要工作為:分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度;如新的《企業所得稅法實施條例》第四十九條規定,企業之間支付的管理費、企業內營業機構之間支付的租金和特許權使用費,以及非銀行企業內營業機構之間支付的利息,不得扣除。因此,集團公司向下屬公司提取管理費,下屬公司稅前扣除的作法在新稅法下已停止執行。在新稅法下,集團公司與下屬公司之間的業務往來收付費用,按照《國家稅務總局關于母子公司間提供服務支付費用有關企業所得稅處理問題的通知》,所以,集團公司要及時關注國家稅法的相關規定,以便作好集團內部的各項收費與結算工作,降低稅收成本;協調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系;制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案;指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳;制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃,加強基金賬戶的日常核算和管理。

6.財務預算控制中心

預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。為保證預算的有效性,預算中心的負責人必須是單位領導。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下:制訂預算編制規程,按照集團公司實際情況,對不相容職務進行分離;設置權限審批制;指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算,匯總編制全集團財務預算,檢查和監控預算執行過程情況,對預算執行過程中的偏差提出處理建議:審核子公司提出的預算目標調整申請;組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作;提交財務考核與評價報告;審核預算執行單位的預算外支出申請。

7.財務會計管理中心

具體工作有以下方面:建立健全集團內部資本與財務管理辦法;制定集團子公司統一的會計制度;研究并制定集團公司的財務與會計政策;檢查監督集團內部各單位的財務會計工作;統一管理集團財務部下派財務人員,對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責,統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理;督促各下屬單位及時提交各種會計資料,據此進行匯總,以及編制合并會計報表;加強集團會計電算化網絡系統的建設;實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控,建立全集團財務分析系統,及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。