好運氣的“笨”小孩

歐陽雪凝

打破窘境

兩年前,一次新產品推介會上,全球首臺七星級洗衣機——海爾“凈界”系列洗衣機從水底冉冉升起,當象征海爾凈界系列洗衣機七項核心技術的七位年輕的水精靈在水面優雅地綻放著芭蕾舞姿,全場的嘉賓為之興奮。該款洗衣機集中了海爾洗衣機諸多創新技術:洗凈即停、不用洗衣粉、SPA烘干、液晶觸摸、雙動力、風干空氣洗、智能變頻等獲得國內外眾多機構認可的七大核心技術。

靜音,只不過是海爾洗衣機諸多顛覆性創新的一個切面。海爾洗衣機展出的新一代靜音系列產品,被認為是目前行業內工作噪音最低、運行最平穩的產品,這一產品的創新推出,也被堪稱為洗衣機行業的又一次顛覆。

從世界第四種洗衣機雙動力,到不用洗衣粉的洗衣機、衣干即停、洗凈即停,再到現下的靜音,一款洗衣機上,已經集結了諸多的行業顛覆性因素。從以顛覆行業現狀到成為不可或缺的消費需求,一個洗衣機企業走過了一條在不斷顛覆創新中的發展之路。

一款產品集中如此眾多的核心技術——這正是一個企業在不斷顛覆性創新中得以持久發展的高度濃縮寫照。然而,這種濃縮的寫照還在不斷的顛覆中被持續續寫。

在理論上,海爾洗衣機的這種顛覆與目前一個行業觀點是相違背的,萊頓·克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中總結說:成功的公司,無論它們的能力源自何處,應對市場上的演進式變革即維持性創新,都頗為在行。令這些公司感到棘手的是,在市場上應對或者發起革命性變革即顛覆性創新。克萊頓·克里斯滕森認為導致這種情況的原因之一在于,顛覆性創新產品的單位毛利率幾乎總是比較低,對公司的最佳客戶也沒有多少吸引力,因此與成熟型公司的價值觀格格不入。

也正是基于這種原因,大多數行業的領先者往往面臨這樣的窘境:只擅長于改進已有的產品,在開發全新產品和服務方面業績不佳。許多企業曾經依靠卓越的技術創新或產品創新取得了領導地位,但在之后的革命性創新面前卻一敗涂地。

毋庸置疑,海爾洗衣機是一個非常偉大的公司,他的偉大就在于,他讓產品創新或技術創新與革命性創新相得益彰,有機的完成了顛覆與長久發展的和諧統一!

流暢的顛覆脈絡

對于創新,海爾洗衣機的理解顯然有其自己的脈絡。在很多年之前,海爾洗衣機成功地參悟到:消費者購買的不是洗衣機本身,而是干凈的衣服。于是就如德魯克所說,戰略就是“目標和前進的路線”。當海爾洗衣機找到了滿足消費者需求這個目標與前進路線時,剩下的不過是為了目標逢山則開路遇水則搭橋的行進歷程。推倒內外之墻的管理革命,使得海爾的整個內部運行機制都是因消費者需求而變的。

第四種洗衣機的誕生過程正是顯示了這種唯消費者需求是瞻的創新脈絡。

2000年,整個家電行業競爭日益激烈。在洗衣機行業,滾筒式、攪拌式和波輪式三大類型廠商都在思考如何通過技術創新獲勝。一封來自北京消費者的來信,對海爾洗衣機總全球企劃總監呂佩師的觸動很大,信上說,如果能有一種既不纏繞,又能洗得凈,還節水的洗衣機就好了。呂佩師突然有所啟發,于是他有了將波輪式、滾筒式、攪拌式三種類型洗衣機的優點集于一身的想法。他迫不及待地把想法告訴了團隊的其他四個工程師。他們前后設計了幾百種方案,也遇到了一個又一個的難題。最終,想法變成了現實,“雙動力”成為了繼波輪式、滾筒式、攪拌式三種洗衣機后又一種全新的洗衣機,以洗得快、洗得凈、省水、省時滿足了現代人的洗衣需求。

有了這樣流暢的創新脈絡,就不難理解為什么每一次創新都能正中市場的下懷。本質在于,雖然持續以顛覆行業的創新形式出現,然而,其本質的出發點依然在于其核心的消費者需求。顛覆,不過是形式上的表現。

而僅僅是創新上的顛覆,還并不足以改變現實。值得更進一步肯定的是,海爾洗衣機的下一個步驟將顛覆延展到真實的市場消費。

以雙動力洗衣機為例。雙動力洗衣機的創新雖然震動業界,但現實的市場接受度卻要以堅持數個年度來推進。海爾洗衣機曾經做了一個很生動的連續調查。2004年,在北京商場海爾洗衣機負責人問直銷員,多長時間賣一臺雙動力洗衣機,答案是30分鐘;到2005年這個問題的答案是5分鐘;而到了2007年,答案精簡到1分鐘。用海爾人的話說,這不僅僅是幾分鐘的變化,而是用戶的認可,海爾洗衣機成功地用時間消滅了與用戶的距離。

而誕生之初曾經在業界與相關行業引起震動與爭議的海爾不用洗衣粉的洗衣機的推廣更是可謂前途光明道路曲折。不用洗衣粉的洗衣機五年里取得了50萬臺的銷量,而現在中國洗衣機市場容量在兩千萬臺左右,這兩組數字的比照,無疑是一種對顛覆性創新者的挑戰與考驗。然而對于50萬這個數字,海爾洗衣機的邏輯卻在于,收獲的是50萬用戶的信心。五年的時間,是一個企業不懈堅持的五年。其中多少質疑、打擊與挫折,然而方向的正確、技術的自信與來自消費者的肯定給了海爾洗衣機人以最堅定的信心。

從創新的顛覆,到最終對現實市場消費習慣的顛覆,海爾洗衣機數次顛覆行業的來龍去脈,清晰簡約,不過是發掘需求,滿足需求。這樣的創新脈絡似乎普通到乏言可趁。

日本四大“經營之圣”之一的稻盛和夫曾說,“常有人問我經營的技巧和秘訣,一旦我說出我的一貫主張,大多數人都露出詫異的表情。他們懷疑,僅僅知道這些簡單的道理,用這么原始的辦法就可以作好經營嗎?”而正是憑著這些簡約的哲學,稻盛和夫成功造就了兩家世界級的企業。這也反過來證明了那些抱著慣有的傲慢和偏見的理論的迂腐和無用。

來自海爾洗衣機的顛覆證實,樸素的需求,才是企業真正的普適之道。