盧文兵　小肥羊的大商道

陳　婧

2004年,當盧文兵決定離開蒙牛加盟“小肥羊”時,牛根生對盧文兵說:“你什么時候想回來了,就可以回來。”

作為內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司的首席執行官,5年間,盧文兵把一家個體餐廳發展成了規模近400家的餐飲連鎖企業。目前,小肥羊的年營業收入超過60億元,已經成為中國市場上最大的中餐品牌企業,在餐飲行業中里其規模僅次于肯德基和麥當勞。

“小肥羊之所以能夠在這個行業里做得這么大,最基本的一點在于,我們這個市場的發展前景非常大。”盧文兵說。

有人統計過,從1978年到2008年年底,餐飲行業在這20年里每年的復合增長率均達到兩位數。1991年到2008年,餐飲行業的復合增長率都在16%以上,遠遠高出國民生產總值的增長速度。“這個行業市場大是其第一個特點,第二個特點是每年的發展速度比較快。”盧文兵告訴記者:“中國的中餐企業想在其中做大做強,其先決條件是必須有一個完整的標準化的體系。”

后臺很重要

“小肥羊這幾年做了幾件事:第一就是在內蒙古建立了很大的后臺。”盧文兵稱,如果說世界的羊肉在中國,那么中國的羊肉就在內蒙。作為中國最大的羊肉加工銷售企業,小肥羊擁有中國最大的羊肉屠宰公司。

同時,為了保證品質,小肥羊配套建立了國內最大的羊肉物流運輸系統,做到食材的集中采購和統一配送。由于羊肉需要冷藏,所以現在的小肥羊物流公司又是國內羊肉冷鏈儲運的第一大企業。在此基礎上,公司還建立了中國最大的火鍋湯料加工基地。“有了三大基地,羊肉屠宰和物流運輸以及火鍋湯料的加工,為我們標準化可復制、擴張奠定了一個基礎。”

企業的后臺建立之后,標準化供應讓企業經營方法和商業模式都發生了深刻的變化,不光是在食品質量和食品安全方面得到高度保證,對店面銷售也形成有力支持。盧文兵介紹說,“我們把管理后臺放在包頭總部,我可以隨時看到每個店面的營業收入,還可以隨時上網查看每個店的經營情況、現場情況。前來消費、觀察的一位品牌餐飲企業當家人評價說,目前小肥羊的現代化管理程度在業界是少有的。”

今年是小肥羊成立十周年,從這十年的發展經歷中不難看出,從創業之初到2002年底,是小肥羊的高速發展階段。這一時期小肥羊在全國快速發展加盟店,最鼎盛的時候,全球加盟店數量多達700家。但是在發展過程中,小肥羊也不可避免的遇到了任何一家快速發展企業都會遇到的問題:由于企業發展勢頭過猛,代理加盟商的素質參差不齊,在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象。

“中國餐飲業的一個特點就是很多店開始的時候做的很好,但一旦有了一定的知名度后,質量就下降了。這樣自然做不長久。”盧文兵如是說。

2004年,盧文兵正式擔任小肥羊公司副總裁,他上任的第一項工作就是大力改革加盟體制。

到2007年5月,小肥羊基本完成經營體制的轉型和收編,原則上一線城市和省會城市不設加盟店,其他可加盟城市的管理辦法也發生重大改變。截至2008年底,小肥羊全國連鎖店收縮到350家,比最高峰時期的721家減少了一半多,但營業額卻有顯著增長。

回首當年的改制之路,剛過不惑之年的盧文兵有一種如釋重負的感覺。他坦言,與以前從事的金融業和乳品業相比,餐飲連鎖業的管理工作更“瑣碎”、“復雜”,也更“辛苦”。

核心是管理

在餐飲領域,盧文兵是個有想法的人物。

“標準化只是餐飲業實現規模化的一個影響因素,但并不是全部。”盧文兵向記者舉了一個例子,香港美心集團是香港最大的餐飲品牌之一,也是最早進入中國大陸的外資企業,曾經為多家航空公司提供飛機配餐。目前,美心旗下已經發展了60-70個餐飲品牌,600-700家餐飲門店,涉及茶餐廳、西餅屋、飛機配餐等多個領域。

“美心集團每年有50多個億的營業額,但不是標準化發展。標準化容易做大,一個優秀的餐飲企業最核心的還是管理。”盧文兵稱。

目前,中國餐飲市場的規模很大,但在這個市場里大企業卻比較少,品牌企業也比較少,連鎖企業更加少。大多數的餐飲企業都是以個體戶的方式出現的。據調查,餐飲企業的平均壽命是2.9年,一個餐廳開始營業,第一年回本,第二年賺錢,第二年半的時候基本上就快倒閉了。原因是什么?就是因為餐廳的管理理念不好。當用餐開始排隊的時候,老板就開始減量,或者就是漲價。這樣帶來的后果是本來可以生存5年,由于漲價、減量等原因可能就存活了兩年半,這就是管理理念的缺失。

盧文兵說:“記得我從2004年底到小肥羊的時候,我發現小肥羊公司就是一個個體戶加個體戶加個體戶的個體餐廳的組合。這種企業想存活100年是很艱難的,必須建立一個強大的后臺系統,還有一個強大的管理體系。”所以,從2005年開始,小肥羊開始著手完善管理體系。“我們第一改變理念,第二搭建管理體系,著重建設團隊。用現代的管理手段去改造我們企業。小肥羊招募了很多香港人、臺灣人、新加坡人、上海人,幫助我們管餐飲企業,這個強大的團隊給我們帶來很多國際化的視野。”

為了加快國際化的進程,自2005年起,小肥羊公司便開始與歐洲最大的投資機構3i集團和普凱基金兩家公司洽談合作事宜。經過近一年的努力,2006年7月,小肥羊成功引進這兩家公司的資金共計2500萬美元,成為我國第一家引進外資的餐飲企業。

盧文兵表示,3i和普凱的投資對小肥羊公司的規范管理、引進人才和上市融資都起到了積極的作用。而今年3月,百勝的入股,又把一個產業的投資者引進了小肥羊。“我們6月2號在香港開董事會,把百勝集團中國區的董事長,也是全球的董事局副主席蘇敬軾引進小肥羊公司做我們的非執行董事。這對我們的管理會是一個很大的變化。”

“餐飲行業既難也不難,開一家店容易,開5家店就不好管了?其實一樣容易。”帶著一種內蒙人特有的直爽與樸實,盧文兵說,其實餐飲行業沒有什么高科技,它是個很樸素的行業,只要理念到位、管理體系到位以后,快速擴張還是比較容易的。“中餐市場特別大,關鍵是看你怎么做。”

資本嫁接的力量

有關數據顯示,2007年,中國餐飲市場規模為12354億元,2008年已經超過14000億元。相對于鋼鐵、化妝品行業來說,餐飲業有很大的市場空間,但如此大的市場里上市公司卻沒有幾家。中國大陸的餐飲公司在主板上市的只有2家,即全聚德和西安飲食。在香港上市的也只有兩家:一家是小肥羊,一家是瑞七拉面。后者是日餐,在中國市場上做了很多年。

餐飲行業是個很特殊的行業,其行業集中度很低,每天可能開300家店,每天也可能關300家店,市場變化非常大。“餐飲行業能在香港主板上市,我覺得是很不容易的一件事。”盧文兵坦言。尤其是在金融危機下,受經濟低迷的影響,很多餐飲企業處境艱難。正籌備上市的“一茶一坐”就已放緩開店速度,還關閉部分門店;“張生記”連續10個月虧損,最高跌幅達29%;在上海,餐飲企業2007年的凈利還有11%,2008年卻被“腰斬”至5%-6%。“2008年上半年股票也大跌,外國股市跌,香港股市也跌,當時我們覺得這個時機上市是非常困難的。”盧文兵稱。

盡管如此,2008年6月12日,小肥羊仍舊搭乘末班車成功登陸香港資本市場。上市前,雖然港股持續低迷,但小肥羊公開發售獲得71倍超額認購,場面熱鬧非凡。雖然遠不及味千(中國)在2007年上市時獲得的192倍的超額認購,但很多業內人士一致認為,因為市場環境有著天壤之別,小肥羊的成功融資已屬不易。

至于為什么要推動小肥羊上市,盧文兵有著深刻的感悟:“資本不是目標,而是力量,是企業規模化發展的力量。”

根據小肥羊發布的年報顯示,去年小肥羊的銷售收入和凈利潤分別為12.7億元和1.29億元人民幣,同比分別增長34%及41%,遠高于15%~20%的同行業平均水平,這樣的業績不能不讓人驚訝。

關于小肥羊未來發展戰略,盧文兵的目標非常明確,他說,就是十年后把小肥羊的規模做成內地的肯德基。“相比油炸食品,羊肉火鍋無疑更健康、更營養。只要管理跟上,口味不斷進步,服務更加優質,小肥羊的發展值得消費者和投資人期待。”盧文兵信心十足的對記者說。