當前我國銀行理財業務分析

黃　淼　趙　靜

摘要：國際銀行業呈現多元化發展趨勢，理財業務成為具有強勁實力的利潤增長點。當前，我國銀行的理財業務在各個層次上還存在一些突出的問題，應該加強對國外銀行理財業務和自身情況的研究，形成一套具有自身特色理財服務的對策機制。首先展示了中外理財業務的概況，然后分析了我國商業銀行理財業務存在的問題，并根據我國的，實際情況提出自己的對策建議。

關鍵詞：銀行；理財業務；問題；對策

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)08-0138-01

1中外銀行理財業務的概述

1.1國際銀行及香港銀行個人理財業務的概況

銀行個人理財業務是指“理財師通過收集整理個人客戶的收入、資產、負債等數據，傾聽顧客的希望、要求、目標等，為顧客制定投資組合、儲蓄計劃、保險投資對策、繼承及經營策略等財務設計方案，并幫助客戶的資金最大限度地增值。”花旗銀行的CitiGold管理、匯豐的“卓越理財”等都是很成熟的理財服務品牌，給顧客提供了全方位的理財服務。

(1)花旗銀行個人理財業務。

花旗銀行是全國性的金融機構，時至今日，它已經發展成為美國最大的國際性銀行之一，也是世界上開展個人理財業務規模最大的銀行。花旗銀行的CitiGold貴賓理財服務為客戶特派專業投資顧問、外匯資產顧問、研究部專才及花旗銀行貴賓客戶經理。

(2)匯豐銀行個人理財業務。

匯豐銀行的個人理財業務很有自身的特色。匯豐銀行在中國有35個服務網點，14家分行，21家支行，是外資銀行中在中國開展理財業務最迅猛的銀行之一。匯豐銀行的“卓越理財”集個人化服務、一站式理財服務、卓越理財海外理財服務等個性化服務于一身，最大限量地滿足客戶的需求，并給客戶提供了許多優惠服務。

1.2我國銀行業產品創新的情況

(1)銀保合作概況。

我國銀行保險業務正式起步于2000年，總體上看一直保持了平穩發展的態勢。據統計，2006年全國銀行保險保費收入為1022億元。比2001年的47億元增加了975億元，同比增加了20倍(統計口徑和分析對象為壽險公司銀行保險業務，未考慮財產險銀行保險業務)。下表反映了2001年至2006年全國銀行保險保費規模情況。

(2)銀行基金創新概述。

2004年6月28日，中銀國際證券有限責任公司、中銀國際控股有限公司和美林投資管理合資組建的中銀國際基金管理有限公司獲得中國證監會開業批準，注冊資本為1億元人民幣，其中，中銀國際證券有限責任公司占67％的股權，中銀國際控股有限公司占16.5％的股權，美林投資管理占16.5％的股權。由于母公司中銀香港是中國銀行的控股公司，從某中意義上說，商業銀行進入基金業成為事實。

2當前我國銀行理財業務存在的問題

2.1短期內許多銀行從理財業務中很難獲得收益

實際上，名目繁多的理財產品存在著很大的同質性，即客戶實際上面對的是差不多功能的產品，也就導致客戶選，擇理財產品時無法從產品本身的優劣進行判斷，最終決定消費者購買的也就變成了理財產品的價格。在這種情況下，各家銀行又如家電市場一般打起了“價格戰”，紛紛承諾更高的收益率，而購買理財產品的一般是高端大客戶，這些客戶具備與銀行“討價還價”的能力，他們主動與銀行交涉要求更高的收益率，而銀行鑒于大客戶的存款實力，只能犧牲自身利益維護與大客戶的穩定關系。在同業和客戶的雙重壓迫下，銀行理財業務的利潤變得很小，以至在短期內許多銀行無法從理財業務中獲得收益。

2.2理財手段相對落后

在高科技迅猛發展的現代，銀行要給客戶提供優質的服務就必須依靠先進的科技手段。首先，外資銀行有先進的理財管理軟件，不但對客戶的財務狀況有清晰地反映，并且能對潛在優質的客戶進行定性、定量的分析，實現科學理財；再次，在風險管理方面，外資銀行有一套完善的征信系統，對企業的信用情況有較全面的了解，能對企業進行信用篩選，但國內的銀行沒有這樣一套成熟的信用評價系統，無法對產品的風險進行準確地評估；最后，外資銀行在客戶關系管理上，國外大銀行都廣泛應用了CRM，通過CRM細分客戶需求，發掘新的利潤增長點。國內中資銀行并未廣泛普及CRM，并且對CRM的使用還停留在簡單數據整合階段，沒有真正發揮CRM的作用。

2.3組織結構不夠科學

金融創新是依托于科學的組織結構的。按照集權和分權的管理，組織結構主要分為；單一型(Unitary Form，U型)，多事業部型(Multidivisional Form，M型)和控股型(Holding Form，H型)。

我國銀行的組織結構主要是U型，即單一直線型的管理模式，顯而易見，U型組織結構有利于權利的集中，使銀行各部門的工作高效的運行，并且更利于銀行按照管理層制定的發展規劃來發展，但這種組織結構也存在著很大的弊端，當銀行規模逐漸擴大時，設置的科系就越多，管理的層次也就越多，這樣勢必使管理脫節，高層管理層與一線員工的距離遙遠，最終導致高層領導高度集權，而一線員工很難參與決策。

3國外銀行理財業務給我國的啟示及對策

3.1個人理財業務組織結構創新

在上面的論述中，提到我國的組織結構主要是U型即單一型，使高層人員脫離了一線員工，致使發展規劃的實施效果不理想。國外銀行的組織結構主要是M型，M型是按產品或地區成立專業化的事業部，每個事業部實行獨立核算，都有自己的產品和特定市場，能夠完成某種產品或服務的生產經營全過程。而M型又分模擬分權制和聯邦分權制，模擬分權制的獨立性不如聯邦分權制，其主要功能在于提高積極性，實行模擬核算。立足于我國的現狀，當前我國商行只適宜采用模擬分權制，零售事業部可以獨立核算，但一些支持部門不必單獨核算。

3.2個人理財業務產品創新

金融產品與服務創新能給銀行創造大量利潤，并且提供多樣化的不良資產處置手段，如資產證券化、貸款出售、外資進入。現代國際金融市場體系已經形成貨幣市場、資本市場和金融衍生品市場三分天下的格局。

我國銀行進行產品創新要在放松管制的基礎之上，實施從以“產品”為導向轉向以“客戶”為導向過渡的產品創新戰略，最重要的是要立足本國的實際，我國是一個人口大國，并且社會趨于老齡化，據預測，2030年左右我國退休高峰(60歲以上人口約占33500萬，約占總人口的27％)來臨時，退休費將占工資總額的36％，高出國際公認的26％的警戒線10個百分點，應加大養老保險基金的投資和監管。

3.3個人理財業務的科技創新

產品創新應建立在科技創新的基礎之上，如在中資銀行中有效實施CRM的對策，各級管理者應加強對CRM的學習，在經營管理工作中把握CRM的本質和功能，而且要全面普及CRM的經營理念，將客戶關系管理的觀念滲透到銀行經營管理的全過程；再次，改進成本核算模式，推行作業成本法(activity based costing)。為準確的產品成本效益評價和合理的產品定價提供技術支持，為產品管理決策提供科學依據，減少產品開發的盲目性，提高產品盈利性；最后，理順產品管理體系，實行產品經理制。要完善產品管理的組織架構，并明確產品創新的設計、開發，產品信息的收集、研究、反饋，創新產品的試驗、推廣，以及創新產品風險的評估、管理等相關職責。