制造企業采購資金斷流的對策研究

張鳳娟　趙道致

摘要：由于財務部門的支持力度不夠，制造企業采購資金出現斷流并延遲支付供應商貨款的情況經常發生。文章從制造企業財務規劃和資金循環模式這兩個角度分析了采購資金斷流的原因，并提出用采購與財務兩部門協調及劃小成本中心的方法解決這一問題，從而降低采購成本，改善與供應商的關系。

關鍵詞：采購資金；成本中心；供應商關系管理；采購成本

一、采購資金斷流問題的提出

制造企業采購與供應部門的職責是在恰當的時間、以正確的數量、合理的總成本將符合質量要求的物料送達需要的地點。為這些采購活動支付貨款則是財務部門的責任。理論上講，供應商按照合同要求將物資交付給采購方并生成一個應付賬款后。采購企業的財務部門就應籌措資金進行支付。20世紀70年代，泰馬克斯公司就在供應商的發貨單和驗收單到達應付賬款部門的日期向供應商付款。為此，泰馬克斯成為許多供應商的首選客戶，該地位讓它安然度過了物資短缺時期。實際中能做到這樣的企業寥寥無幾。允許貨款延遲支付甚至還成為了供應商的一種營銷手段。

供應商的貨款應該在何時應付?這不僅取決于制造企業的資金流動狀況，還和供應商所提供物資的重要程度以及企業獲得該物資的難易程度有關系。不同的供應商應該對應不同的支付策略。比如單一來源的供應商，采購企業目前無法找到有效的替代品，缺貨成本巨大，而該產品市場屬供不應求時，采購企業就必須及時支付貨款以穩定采供關系；而冶金企業的廢鋼收購，供應商則要求制造企業預支相應款項；而有些供應充足價格穩定的標準件，支付時間就沒這么嚴格。

這就是說，供應部門會從采購成本控制和采購績效改善的角度提出一個供應商貨款的支付時間方案。采購部門要求財務部門向供應商支付貨款時，財務部門沒有足夠的資金或者不愿意支付，這種情況稱作采購資金斷流。

二、制造企業采購資金斷流的原因剖析

采購資金斷流的原因主要有兩個方面：一是采購部門與財務部門的績效考核指標不一致。即采購資金及時支付增加了財務部門的籌資壓力，減少了其對供應商貨款占用期間的相應收益；二是采購資金及時支付受限于銷售部門的回款速度，銷售績效尤其是回款的效率直接影響采購績效提升。

1企業財務規劃對采購資金支付重視不夠，采購與財務部門缺乏溝通。財務部門的兩個基本責任就是獲得資金并監督它們的使用。企業財務高管對采購部門的關注多限于流動資金占用、采購價格、折扣等，他們對選擇支付貨款時間對供應績效乃至生產成本的影響缺乏認識。對財務部門來講，按照采購合同中付款時間的最后期限支付貨款是最明智的，除非提前支付能帶來價格折扣。如果超過合同約定時間支付貨款不會受到除了供應商催款之外的任何法律或經濟懲罰，財務部門甚至會將支付時間再拖后，盡量延長無成本占用供應商貨款的時間，以降低資金籌集成本或增加投資收益，這與財務部門的績效考核目標是一致的。但是，延期支付給采購部門帶來的影響財務部門并沒有考慮。

采購資金斷流給采購部門帶來很多管理困難，比如有限資金分配過程中產生的矛盾、供應商頻頻催款、部分優秀供應商放棄合作、維護與供應商良好關系的公關費用增加等。這些都直接導致采購成本降低受限，采購績效提升困難。延期支付造成的采購成本和供應總成本的增加與采購資金的資金成本孰高孰低，就需要采購與財務兩部門的溝通與協調。另外。企業財務部門的績效考核除了傳統指標外，還應增加諸如對采購部門的資金要求響應率等關系指標，將財務部門的這一服務功能體現出來。

2企業資金循環模式導致可用于支付貨款的資金斷流。制造企業作為供應鏈上的核心一環前端連接供應商，后端連接客戶企業。由制造企業的采購和銷售活動驅動的物流沿供應商——制造企業——客戶企業方向流動，對應的資金流則反方向流動。制造企業傳統的資金循環模式是財務部在客戶企業回款后，再將這筆資金支付給供應商償還采購貨款，如圖1所示。

這種資金循環模式導致供應商貨款支付的時間受制于銷售部門的賬款回收速度，即采購績效的提升受到銷售部門回款績效的轄制。如果銷售部門的營銷不利或應收賬款遲遲無法回收，財務部門只是消極等待而不積極籌集資金應對供應商的應付賬款，采購資金就會斷流。大多情況下，這是采購資金斷流的主要原因，

三、采購資金斷流的應對策略

根據采購資金斷流的產生原因，應對方案也包含兩方面的內容。一方面，供應與財務的高層管理者必須對及時支付貨款對供應商關系管理的重要性達成統一認識，在此基礎上，兩部門在具體溝通貨款支付時間對采購成本和資金籌集成本的影響。并求得兩者之間的平衡。另一方面，銷售部回款慢導致的采購資金斷流則通過劃小成本中心的方法來解決。供應部成為一個獨立的成本計算單位不僅排除了銷售績效和財務績效對采購績效的影響，而且保證了供應財務兩部門協商達成的貨款支付方案的實施。這也使得銷售部更加關注回款問題。

供應與財務部門協調過程分為以下幾個步驟：

第一，協調的第一步也是該方案最關鍵的環節即企業、供應和財務三方高管對采購績效和供應商關系管理足夠重視，對貨款支付時間對采供關系的影響有正確認識，并有較高的積極性支持解決采購資金斷流問題。

第二，采購部門根據本企業的具體情況將供應商分類，并初步制定各類供應商的貨款支付方案交財務部審核。支付方案的內容應包括一個時間段內(單位為周、旬、月或者季度)各類物資采購數量、采購價格(估值)、采購方式、資金需求量(估值)、應付賬款產生時間(估值，一般為一個時間區間)、物資重要性等級、物資市場復雜程度等級等信息，并給出針對貨款支付方案的建議，如：對單一來源且很重要的物資建議全額及時支付：多來源且重要供應也穩定充足的物資建議及時支付50％，合同約定期限中間再支付25％，合同約定期限中支付剩余50％：供應非常充足且不重要的物資可以季度結算甚至年結算等等，具體的數字要根據企業特點具體分析。

第三，財務部門根據企業資金流入狀況審核采購部門提交的貨款支付方案。如果存在資金缺口，則要計算籌集相應資金的成本或者投資收益損失。

第四，采購部門與財務部門要組成協調小組，就各類物資貨款支付方案可能帶來的供應成本節約和資金成本增加進行討論，務必求得兩者的平衡。供應成本的核算應采用長期視角。協調過程是支付方案確定的核心一環，其目標是企業全局而不是單個部門效益最優，可能需要很多輪次才能達成一致。

為了解決銷售部回款速度限制采購資金的問題，應對方案的第二方面就是劃小制造企業內部的成本中心，即將原來以整個企業為成本中心的“大”資金循環模式再造為供應部，生產部、銷售部分別為一個成本中心的“小”資金循環模式。

“小”資金循環的具體運作模式如圖2所示。財務部門

根據供應、生產和銷售三個部門的不同情況分別設定了它們的流動資金占用量，其中供應部門的流動資金占用量由上述協調過程確定。供應部按照生產部提供的年、季度、月、周生產計劃，再結合物資市場狀況采購物資，采購資金來自財務部分配的流動資金。一旦供應商按照要求將物資交付給生產部的倉庫后，生產部就要向供應部支付相應款項：而生產部將原材料、零部件等加工制造成最終產品并交付給銷售部后，銷售部就按照出廠價格支付給生產部貨款。當然，這種資金占用和支付只是財務部門的虛擬資金劃撥，并不產生真實的資金流動。

虛擬流動資金分配和劃小成本中心的方法將采購資金與銷售部回款隔離開來，有效降低了各部門績效的相關性。供應部成為獨立的成本核算中心，采購貨款由采購部門獨立進行管理。貨款支付時間由供應部決定，從一定程度上加快了企業支付供應商的貨款的速度，也避免了企業內各部門間頻繁溝通產生的費用。供應商對貨款支付是最敏感的，其時間縮短大大增加了供應商的滿意度，為今后的合作奠定了良好的基礎。具體說來，這有助于降低供應商的產品成本，加快了供應商的資金周轉率，并使其有更充裕的資金用于產品質量改善或新產品開發，最終提高供應商的合作積極性和忠誠度。采購成本也能在后續合作中有效降低，實現來供雙贏。

四、結論

為了優化采購績效、降低采購成本。制造企業采購部門從建立和發展良好恰當的來供關系角度制定了針對各類供應商的貨款支付時間策略。但是。由于企業采購部和財務部職能及績效考核指標的差異再加上資金流循環模式的限制，最佳支付策略所需資金常常出現斷流。本文從支付策略所帶來的采購成本節約與財務部支持該策略導致的資金成本增加之間尋找平衡，并利用劃小成本中心的辦法避免了銷售回款對采購資金的約束，實現了供應部對采購資金支付的話語權。

參考文獻：

1米歇爾·R·利恩德斯，哈羅德·B·費倫著，張杰，張群譯，采購與供應管理，北京：機械工業出版社，2001

2吳戈，降低采購成本是提高企業經濟效益的前提，中國流通經濟，2006，(8)

3宋華，供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響，系統工程理論與實踐，2008，(12)

4大衛·伯特，唐納德·多布勒，斯蒂芬·斯大林著，何明柯，張海燕，張京敏譯，世界級供應管理，北京：電子工業出版社，2003

基金項目：國家自然科學基金資助項目(70771073)。

作者簡介：趙道致，天津大學管理學院教授、博士生導師；張鳳娟，天津大學管理學院博士生。

收稿日期：2009-04-12。