家族制企業(yè)管理專業(yè)化研究綜述

夏　鳳

摘要:將家族企業(yè)看作一個(gè)由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個(gè)獨(dú)立而相互交叉的子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng),可以清楚地看到家族化管理和專業(yè)化管理都屬于家族企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)中的企業(yè)子系統(tǒng),它并不能代表家族制企業(yè)的全部。對(duì)家族制企業(yè)管理專業(yè)化的認(rèn)定并非絕對(duì),而是認(rèn)知上的區(qū)別,或是側(cè)重點(diǎn)不同,不可回避的重點(diǎn)是專業(yè)管理人員的任用。

關(guān)鍵詞:家族制企業(yè);管理專業(yè)化;家族成員;職業(yè)經(jīng)理

中圖分類號(hào):F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B

一、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的提出

管理專門(mén)技術(shù)門(mén)檻提高而高層職位家族管理資源稀缺,使得引入專業(yè)管理者,建立多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)、適度的授權(quán)、分權(quán)體系、控制體系成為必然。對(duì)于快速成長(zhǎng)型的家族制企業(yè),以專業(yè)化管理取代家族化管理,越早則越好(Barnes,1976),家族制企業(yè)做大做強(qiáng)需要突破的瓶頸是管理的專業(yè)化和規(guī)范化(姜淮、周紅,2002)。能否有效而順利地實(shí)施這一轉(zhuǎn)換,已經(jīng)成為相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理制度創(chuàng)新的關(guān)鍵(鄭文哲、夏鳳,2006)。

在美國(guó),家族制企業(yè)管理專業(yè)化的過(guò)程大約經(jīng)歷了近100年的時(shí)間(儲(chǔ)小平,2000)。美國(guó)企業(yè)普遍是家族制企業(yè)的組織形式,大部分家族制企業(yè)由家族掌握控制權(quán),但將現(xiàn)代專業(yè)化管理與家族控制進(jìn)行了較好的結(jié)合。20世紀(jì)初期,美國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系仍然含有金融的資本主義和家族式的資本主義要素。經(jīng)理式的資本主義尚未居于支配地位。 20世紀(jì)20年代廣泛出現(xiàn)的現(xiàn)代科學(xué)管理運(yùn)動(dòng),特別是制造業(yè)的專業(yè)化管理的普遍形式,使現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主角。在家族制企業(yè)的管理問(wèn)題上,美國(guó)學(xué)者認(rèn)為,家族制企業(yè)在克服了導(dǎo)入期的困難后,失敗的或不能持續(xù)成長(zhǎng)的最大可能性在于能否及時(shí)實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型、非規(guī)范的家族管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型(Hofer,1984)。日本公司也是從家族制企業(yè)起家的,但是家族化管理在日本經(jīng)濟(jì)的較早時(shí)期就被專業(yè)化管理取代。到了20世紀(jì)30年代,日本的財(cái)閥企業(yè)即日本工業(yè)的巨型家族制企業(yè)已不再依賴家族成員管理企業(yè)。二戰(zhàn)之后,日本財(cái)閥企業(yè)崩潰,企業(yè)進(jìn)入制度化階段,成為專業(yè)化管理的基層組織(黃云明、朱琳,2004)。

二、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的內(nèi)涵

科學(xué)方法論告訴我們,一個(gè)具有操作性的理論框架必須以核心概念的“統(tǒng)一性”和“有界性”作為前提。盡管人們經(jīng)常使用管理專業(yè)化這個(gè)術(shù)語(yǔ),但文獻(xiàn)中很難查到關(guān)于這個(gè)概念的解釋。眾多學(xué)者在學(xué)術(shù)叢林中做了有益的探索,但目前學(xué)術(shù)界并沒(méi)有就此達(dá)成一致的觀點(diǎn)。

2003年,張維迎在中國(guó)企業(yè)家論壇第三屆年會(huì)上發(fā)出“企業(yè)呼喚專業(yè)化管理”的呼聲①,強(qiáng)調(diào)家族制企業(yè)管理中的制度化、規(guī)范化。認(rèn)為專業(yè)化管理指的是以管理專門(mén)知識(shí)技術(shù)為工具的一種制度化管理,即企業(yè)的管理是按照理性的規(guī)則運(yùn)行,是以法治代替人治②。根據(jù)張教授對(duì)專業(yè)化管理的觀點(diǎn),家族管理不一定不是專業(yè)化管理,只是由于家族社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性、家族特有的規(guī)則、紐帶關(guān)系很難使一個(gè)企業(yè)實(shí)施純粹的專業(yè)化管理。

呂政(2001)提出,家族制企業(yè)管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè),改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式的轉(zhuǎn)變。根據(jù)兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度的治理結(jié)構(gòu)要求,使管理由家庭化(家族化)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化,使管理人員由家屬化轉(zhuǎn)向?qū)＜一?職業(yè)經(jīng)理、專業(yè)人士),使對(duì)企業(yè)的監(jiān)督由宗法化轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化(呂政、郭朝,2001)。這個(gè)觀點(diǎn),既注重專業(yè)人員的任用,更強(qiáng)調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。然而,這是一次對(duì)企業(yè)管理權(quán)力的重新配置,是一場(chǎng)艱難的權(quán)力轉(zhuǎn)移。

李前兵、丁棟虹(2004)也強(qiáng)調(diào)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,認(rèn)為家族制企業(yè)管理專業(yè)化的一個(gè)方面是管理的職能分解,企業(yè)應(yīng)建立縱向管理層級(jí)和橫向管理職能部門(mén)。李前兵和馬一德(2005)從分工與專業(yè)化的角度進(jìn)一步提出,管理專業(yè)化是指?jìng)€(gè)人減少其管理活動(dòng)中的不同職能的操作的種類。提出在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間,經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)普通成員之間不需要有任何特殊的私人關(guān)系,他們以自己的理性,通過(guò)相互博弈,達(dá)成一個(gè)具有法律強(qiáng)制力的協(xié)議。因此,家族制企業(yè)管理專業(yè)化實(shí)際上也就是非人格化的交易過(guò)程。并認(rèn)為家族制企業(yè)管理專業(yè)化的演進(jìn)應(yīng)當(dāng)由三個(gè)主軸構(gòu)成:一個(gè)是家族制企業(yè)的治理變革;一個(gè)是家族制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革;另一個(gè)是家族制企業(yè)的人員變革。

鄭文哲、夏鳳(2006)結(jié)合我國(guó)家族制企業(yè)的實(shí)際,認(rèn)為家族制企業(yè)管理專業(yè)化是指由受過(guò)專門(mén)企業(yè)管理或經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的專業(yè)管理人員擔(dān)任管理主體,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化管理,主要表現(xiàn)為管理人員專家化、管理決策民主化、管理制度規(guī)范化、管理組織部門(mén)化、管理文化現(xiàn)代化、管理方式科學(xué)化和管理環(huán)境公開(kāi)化。

事實(shí)上,按照克林?蓋爾西克(1998)等提供的三環(huán)模式,即將家族企業(yè)看作一個(gè)由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個(gè)獨(dú)立而又相互交叉的子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng),可以清楚地看到,家族化管理和專業(yè)化管理都屬于家族企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)中的企業(yè)子系統(tǒng),它并不能代表家族制企業(yè)的全部。綜上,對(duì)家族制企業(yè)管理專業(yè)化的認(rèn)定并非絕對(duì),而是認(rèn)知上的區(qū)別,或是側(cè)重點(diǎn)不同,但不可回避的重點(diǎn)是專業(yè)管理人員的任用。

三、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的實(shí)施

美國(guó)家族制企業(yè)生長(zhǎng)呈現(xiàn)出的多樣性,使其專業(yè)化管理路徑和取向同樣也多種多樣。根據(jù)徐愛(ài)樂(lè)(2004)的考證,美國(guó)家族制企業(yè)專業(yè)化管理的措施主要表現(xiàn)在:一是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家管理模式績(jī)效遞減向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型;二是管理權(quán)跨代轉(zhuǎn)移向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)型;三是資本社會(huì)化向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)型。與此相應(yīng)的管理專業(yè)化操作路徑是:其一,引入專業(yè)經(jīng)理人,并建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度和管理流程;其二,非家族成員的“專業(yè)化”,主要是對(duì)非家族成員進(jìn)行培訓(xùn),使其獲得必要的管理技術(shù);其三,家族成員管理崗位“專業(yè)化”。早在18世紀(jì)時(shí),日本大阪的傳統(tǒng)商人中間就簽訂了協(xié)議:不將企業(yè)傳給自己的子女。日本企業(yè)的第一代人可能與企業(yè)總管一起管理企業(yè),但是到了第二代則一般退到幕后,成為一個(gè)被動(dòng)的股東,將企業(yè)的控制實(shí)權(quán)交給拿薪金的主管。到20世紀(jì)30年代,所有家族制企業(yè)已經(jīng)不再將高層管理位置留給家族成員。第二次世界大戰(zhàn)以后,日本企業(yè)大多數(shù)都是專業(yè)管理型的、所有權(quán)與管理權(quán)是分離的(吳雄周、袁岳駟,2003)。這種專業(yè)管理在財(cái)閥仍然歸家族所有時(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn),企業(yè)實(shí)際上由企業(yè)總管管理,總管往往與控股家族沒(méi)有關(guān)系。

關(guān)于家族制企業(yè)管理專業(yè)化的措施,國(guó)內(nèi)學(xué)者、專家紛紛提出自己的見(jiàn)解。吳雄周和袁岳駟(2003)認(rèn)為,為了發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì),家族制企業(yè)應(yīng)該建立科層制的組織制度,使管理人員各司其職。徐愛(ài)樂(lè)(2003)借鑒美國(guó)家族制企業(yè)的專業(yè)化管理提出,比較現(xiàn)實(shí)的做法是在家族掌握控制權(quán)和主要管理權(quán)的前提下,建立正式的結(jié)構(gòu)和精心設(shè)計(jì)的管理流程,進(jìn)行制度化的理性操作,同時(shí)雇用家族以外的專門(mén)人才進(jìn)入企業(yè)管理層,并給予較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),把管理崗位按其重要性進(jìn)行漸進(jìn)式開(kāi)放,建立真正意義上的董事會(huì)使之有效運(yùn)作。也有的提出,吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是家族制企業(yè)專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路(吳威,2002)。鄭文哲、夏鳳(2006)以管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學(xué)化為分析的三個(gè)緯度,對(duì)家族制企業(yè)管理專業(yè)化模式進(jìn)行探討,得到家族成員專業(yè)化型式、零家族成員”型式、股權(quán)化操作型式、非家族成員專業(yè)化型式、企業(yè)集團(tuán)化型式、崗位專業(yè)化型式、和綜合性專業(yè)化型式。

四、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的人員配置

關(guān)于家族制企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化的人員配置問(wèn)題,學(xué)術(shù)界探討得甚為激烈。一種觀點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人的任用。吳威(2002)、王鴿霏和曹興(2003)等人認(rèn)為,在家族制企業(yè)中,管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位。付錦峰(2004)提出,為適應(yīng)管理專業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì),培育真正的經(jīng)理市場(chǎng)顯得更為迫切。然而,卓越和張珉(2004)表示,家族制企業(yè)在向職業(yè)經(jīng)理開(kāi)放的過(guò)程中面臨著兩難選擇:雇用職業(yè)經(jīng)理能得到專業(yè)化管理的好處,同時(shí)也可能帶來(lái)職業(yè)經(jīng)理背信所招致的代理成本。

另一種觀點(diǎn)對(duì)引入職業(yè)經(jīng)理人持謹(jǐn)慎態(tài)度。以呂政(2004)為代表的認(rèn)為,企業(yè)實(shí)行專業(yè)化管理,并不等于必然要由非家族成員來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。鄭文哲、夏鳳(2006)進(jìn)一步提出,家族制企業(yè)的管理專業(yè)化路徑和取向是多樣性的,并不拘泥于是否引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、引進(jìn)多少職業(yè)經(jīng)理人或是否建立董事會(huì)等。由家族化管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變,最重要的是任人唯賢,嚴(yán)格按照制度來(lái)選擇優(yōu)秀人才(卓越、張珉,2004),家族成員中確有能力的人照樣可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。余成鵬(2001)也提出,解決專業(yè)經(jīng)理人才缺乏問(wèn)題,可通過(guò)對(duì)家族成員提供專業(yè)管理的教育和培訓(xùn),使其具備專業(yè)經(jīng)理人資格。一個(gè)企業(yè)是否采用專業(yè)化管理主要取決于管理者是否擁有專業(yè)化管理能力和經(jīng)驗(yàn),而不是必須聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)(師大偉、趙平,2004)徐愛(ài)樂(lè)(2003)的觀點(diǎn)是,家族制企業(yè)管理的專業(yè)化首先要保證參與企業(yè)管理的家族成員“專業(yè)化”與“高級(jí)化”。

第三種觀點(diǎn)是家族成員的專業(yè)化。阿貝格倫(Abegglen,1994)明確地提出當(dāng)家族企業(yè)由接受高等教育的后代進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí),專業(yè)化管理出現(xiàn)了③。鄭文哲、夏鳳(2006)從實(shí)際出發(fā),認(rèn)識(shí)到家族制企業(yè)在向職業(yè)經(jīng)理開(kāi)放的過(guò)程中面臨著兩難選擇:雇傭職業(yè)經(jīng)理能得到專業(yè)化管理的好處,但同時(shí)也可能帶來(lái)了職業(yè)經(jīng)理背信所招致的代理成本。對(duì)此,他們提出家族成員專業(yè)化作為實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化的路徑之一,具有其不可忽視的現(xiàn)實(shí)性、合理性與有效性,不僅能獲得管理專業(yè)化的效益,同時(shí)又能發(fā)揮家族管理的一些天然優(yōu)勢(shì),是適合我國(guó)東方文化、家族制企業(yè)規(guī)模與經(jīng)理人市場(chǎng)水平的有效的家族制企業(yè)管理專業(yè)化路徑。

五、簡(jiǎn)單述評(píng)

專業(yè)化管理是為適應(yīng)環(huán)境的變化的產(chǎn)物(黎絲翠,2006),眾多學(xué)者、實(shí)踐家紛紛投入該領(lǐng)域的探究。以上觀點(diǎn)為進(jìn)一步研究家族制企業(yè)提供了寶貴的理論資源,但我們也必須認(rèn)識(shí)到:

首先,關(guān)于何謂管理專業(yè)化,學(xué)者們眾說(shuō)紛紜,甚至存在偷換概念的現(xiàn)象。有的把職業(yè)化管理、規(guī)范化管理、正規(guī)化管理混為一談,有的索性簡(jiǎn)單地認(rèn)為引入職業(yè)經(jīng)理人的管理就是專業(yè)化管理,也有的認(rèn)為管理的專業(yè)化是生產(chǎn)分工的外延。可以說(shuō),這些觀點(diǎn)都在一定程度上脫離我國(guó)家族制企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

其次,雖然學(xué)者們紛紛提出家族制企業(yè)做大做強(qiáng)需要突破的瓶頸是管理的專業(yè)化,也給出一些發(fā)展建議,但大多數(shù)都停于表面或者點(diǎn)到為止。總體來(lái)看,還缺乏對(duì)家族制企業(yè)管理專業(yè)化測(cè)評(píng)的探討,而這個(gè)問(wèn)題正是研究家族制企業(yè)管理專業(yè)化的基礎(chǔ),也是對(duì)現(xiàn)實(shí)中家族制企業(yè)的運(yùn)作提出指導(dǎo)的依據(jù)。

注釋:

① 張維迎.企業(yè)呼喚專業(yè)化管理[N].證券日?qǐng)?bào),2003-02-23(C02).

② 徐愛(ài)樂(lè).美國(guó)家族企業(yè)的專業(yè)化管理及啟示[J].經(jīng)濟(jì)管理,2003(21):90-93.

③ 黎絲翠. 專業(yè)化管理的家族企業(yè)——新加坡的華人企業(yè)[J].華東經(jīng)濟(jì)管理,2006(2):22-31.

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(責(zé)任編輯:席曉虹)