試論國有企業經營管理者的激勵機制

陳　萍

摘 要:經營管理人才是企業興衰與發展的決定因素。如何建立對經營管理人才的激勵機制是有關部門最關注的課題。建立激勵機制,對國有企業經營管理者的激勵,主要有薪酬激勵、成就激勵、職務消費激勵、股權約束激勵等。

關鍵詞:國有企業 經營管理者 激勵機制

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-294-01

一、薪酬激勵

在市場經濟體制下,薪酬激勵是激勵效果最明顯、最直接的激勵手段。根據我國的市場經濟發育程度和生產力水平狀況,應該在逐步提高經營管理者薪酬水平的同時,探索建立具有長效激勵作用的薪酬制度。針對目前國有企業經營管理者的薪酬激勵情況,應以固定部分為基礎,以經營業績掛鉤的薪酬為主要部分,適當延長經營業績考評期限,以求形成長效激勵作用。當前,對國有企業經營管理者適宜采用風險考核兌現制。在現有的以工資獎金為收入主渠道的框架內,增加效益獎金部分。由經營管理者自愿選擇考核期限,實行2-5年的經濟指標考核辦法,在經營者的聘任合同中確定任期內每一年的經營目標與相應的獎勵額度。在目標與獎勵額度的確定上應體現風險收益的原則:一是考核兌現期限越長,獎金額越高。在任期內按年度兌現經營者獎金,兌現比例逐年增加,直到任期經營目標完成后全部獎金給付完畢。二是根據經營難度大小、管理復雜程度以及貢獻對經營管理者給予不同的激勵額度。這種激勵機制能夠在一定程度上滿足經營管理者追求成就、接受挑戰的需要,同時體現“高風險、高回報”的市場經濟原則,能夠促使經營者把個人的經濟利益與企業的經濟效益更緊密地結合起來,實現兩個發展目標的融合和統一。

目前我國實行薪酬制存在的問題:

1.行業間苦樂不均。經營者收入水平受行業因素影響明顯。在經理人市場還沒有真正建立、既沒有職業化更沒有市場化的情況下,目前對不同行業經營者的收入差異較大,特別是壟斷性行業與不景氣行業“經理人”的薪酬制差異更大,處于不平等競爭狀態。

2.經營者存在短期行為。經營者年薪制由基本年薪和效益年薪兩部分組成,效益年薪與業績評價指標體系相聯系,而經營者的報酬水平主要取決于企業當年的經營績效,因此容易促使經營者為了追求自身利益,而誘發各種以犧牲企業長期發展為代價的短期行為,并采取各種非法手段調節操縱利潤,提供虛假財務信息。

3.經營者職位消費沒有限制。職位消費是與經營者職位級別相聯系的,憑借公款實現的消費,職位消費對經營者來說是一種變相的隱性收入。目前在我國不僅普遍存在,而且金額巨大,有些甚至遠遠大于經營者的顯性收入。國外一般都把在職務消費作為年薪的組成部分,職務消費的數額是由董事會事先確定,嚴格按照董事會規定執行。而我國國有企業經理人的職務消費在數量上卻沒有限制,其職位消費也不體現在經營者賬面收入之內。

二、成就激勵

目前,國有企業對經營管理者的成就激勵方式主要是行政級別晉升的激勵,經營者也以行政級別作為個人價值實現的衡量標準,以此判斷個人成就的大小。但此種行政級別的激勵方式并不適應市場經濟體制下的企業家選拔和評價需要。國有企業應該將企業經營效益的好壞作為經營者成就的判斷依據,引導經營管理者樹立業績成就觀,弱化經營者的行政級別理念,逐步建立“職業經理人”選拔和使用標準。在經營者的管理上,應根據經營者的經營業績檔案決定他們所適合的企業管理規模,將經營業績好的優秀經營者選拔到關系國家經濟命脈的重要崗位上任管理者,促使其實現人力資本的價值。

成就激勵的另一種形式是提升企業經營者的形象資本。對優秀的經理人,要給予輿論褒揚,通過舉辦講座、經驗交流、報告會、新聞訪談等方式,將其事跡進行宣傳,提高經營者的知名度,擴大其影響力。

三、職務消費激勵

職務消費是企業經營者正常履行經營管理職能必不可少的條件,也是與其職務、級別、作用和貢獻聯系在一起的,顯示著管理者的身份和權利。如坐飛機、小車費用,住高級賓館費用、手機費、請客送禮費用等等,許多是同工作需要相聯系。我國大多數企業未對職務消費待遇給予明確規定,也沒有可供操作的具體標準,職務消費處在正當權利和“領導干部廉潔自律”的夾縫中。管理者一邊享受職務消費,一邊卻擔心在職工中造成不良影響。應制定職務消費有關管理規定,明確不同層級的待遇標準,使“職務消費”成為正大光明的激勵方式。把職務消費納入會計制度,劃定范圍,嚴格預算,并且公開透明,定期公布賬目,接受審計;或者按照標準,把職務消費按不同崗位納入薪酬,直接發到個人,由個人進行支配和調整。

四、股權約束激勵

目前國有企業中,由于所有權與控制權分離,產生了委托人與代理人目標取向的差異。為了實現二者目標的一致性,在國有企業經營過程中,部分企業目前對經理人實施股權激勵。所謂股權激勵,就是使經理人在一定時期內持有部分公司股權,并在一定條件下享受股權增值收益。其目的是為了引導企業經理人的長期行為,最終實現企業的長期整體利益目標。因此,經理人如果要從股權激勵中獲益,就必須注重公司長期的發展。當經理人將股權收益作為自己長期的利益目標取向時,經理人與委托人之間的目標取向就趨于一致。因此,股權激勵在各國完善公司治理結構的實踐中得到廣泛使用。目前,在我國國有企業的改革中,股權激勵也受到重視,并在部分地區開始實踐。

在企業所有權與控制權分離條件下,由于信息不對稱導致道德風險的存在,為經理人追求個人效用最大化提供了可能。經理人對個人效用最大化的追求,如果沒有相應的限制約束,就一定會最終損害股東的利益。因此,通過適當的控制權結構安排與相應剩余索取權的匹配,構成了企業治理結構的核心問題。股東對企業的控制權實際表現為對經理人行為的監督控制,包括股東對企業重大經營決策的決定權,對經理人的監督、考核和任免等權利。同時,通過賦予經理人的一定控制權與相應的剩余索取權,形成對經理人的激勵,調動經理人工作的積極性,最大限度地保證企業整體利益目標的實現,股權激勵正是這種激勵的一種具體形式。對經理人的監督控制,目的就是要限制經理人個人利益與企業整體利益目標的分離,確保經理人在個人利益目標選擇上保持與企業整體利益目標的一致。由此可見,企業治理結構的完善對經理人的利益目標取向至關重要,對經理人的多元化利益目標起著控制作用。據此,企業治理結構設計是股權激勵效用正確發揮的關鍵因素。

(作者單位:溫州礬礦 浙江溫州 325000)(責編:鄭釗)