執(zhí)行力的招數(shù)

于　剛　劉峻嶺

有效溝通、問責(zé)制、數(shù)據(jù)說話,是關(guān)鍵

從戴爾的高管位置上退出后,我們共同創(chuàng)建B2C電子商務(wù)公司“1號店”時,即遇到了全球性的金融危機(jī)。這對于我們來說卻是一次機(jī)會,因為消費者對于商品的價格更加敏感,而B2C電子商務(wù)的高效率和低成本可以充分體現(xiàn)其優(yōu)越性。不過,我們也清醒地意識到,我們需要真正地轉(zhuǎn)型成企業(yè)的創(chuàng)始人而從零做起。創(chuàng)始人需要做什么?

我們一直在思考,如何將“1號店”打造成一家受人尊重的成功企業(yè)?千里之行,始于足下。我們必須從企業(yè)文化開始做起。而我們深知,企業(yè)文化與人才不可分離。我們把企業(yè)人才戰(zhàn)略歸結(jié)為開放和有凝聚力的企業(yè)文化,以及具有強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊。

先建文化

在考慮要建一個什么樣的企業(yè)文化時,我們把誠信放在第一位。

我們將八字箴言“誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新”來概括我們企業(yè)文化的精髓,并賦予其具體的含義。比如說我們認(rèn)為人品比能力更為重要。決不讓不符合品德標(biāo)準(zhǔn)的人跨進(jìn)企業(yè)的門檻。

在詮釋執(zhí)行時,我們注重的是結(jié)果,其內(nèi)容包括有效溝通、數(shù)據(jù)說話、問責(zé)制等。比如說溝通,我們要求直截了當(dāng),避免轉(zhuǎn)彎抹角。我們推崇讓數(shù)據(jù)說話,用量化的指標(biāo)去說明觀點。同時,我們要求每一項工作任務(wù)的安排都必須要有執(zhí)行者、時間表,和完成好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行者必須為該任務(wù)的全過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。

為了讓每個員工都融入企業(yè)文化,我們對每個員工“洗腦”,讓他們不僅記得八字箴言,還要講出本人的理解。

我們自己寫案例,對員工進(jìn)行執(zhí)行力培訓(xùn),并在多種場合抽查員工對企業(yè)文化的理解。一個案例是:“王經(jīng)理發(fā)了一封郵件給幾個不同部門的人,并要求他們對該郵件中的附件做出回復(fù)。他在郵件中這樣寫道:請看一下附件,并盡快把你們的反饋發(fā)給我?！逼胀ǖ囊环忄]件就深刻反映了執(zhí)行力的問題:該郵件中缺乏對每個人具體的反饋內(nèi)容和完成時間上的要求,也沒指定誰要對哪部分把關(guān)。我們強(qiáng)調(diào)要將一些詞匯永久的從我們企業(yè)的字典中刪除,如“盡最大努力,盡量,顯著,盡快”等。

親自面試

用什么方法甄別、培訓(xùn)人才?

早期招收員工時,我們堅持面試每一位候選人,因為我們堅信這些公司的“種子”對將來的成敗起重要作用。早期招人十分困難,因為只有我們兩個人和一張會議桌,連公司介紹材料和網(wǎng)站也沒有,只能給候選人描繪一個藍(lán)圖,用我們的愿景和我們對事業(yè)的執(zhí)著追求來影響候選人。

“1號店”今天已經(jīng)有了可觀的員工群,也同時有了系統(tǒng)的人事管理,按理說,那些從招聘到錄用,再到培訓(xùn)、考核等的所有事務(wù),可以讓人力資源部門獨立操作,但是我們意識到,創(chuàng)業(yè)公司在短時期內(nèi)膨脹,疏于人力資源全程控制、監(jiān)督,必然會給企業(yè)的未來發(fā)展帶來暗傷。

我們會定期進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)和頭腦風(fēng)暴。除了以團(tuán)隊聯(lián)誼活動來增進(jìn)了解外,我們還讓每個人給自己和他人在各個方面公開的或不計名的評分和評價。并在同一點上自己和他人對自己的看法的差距進(jìn)行剖析,過一段時間再進(jìn)行類似的評分以考核每人的不足之處是否有改進(jìn)。

* 于剛系前戴爾全球采購副總裁和亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁;

劉峻嶺系前戴爾中國和香港區(qū)總裁和亞美亞中國區(qū)總裁。兩者現(xiàn)分任“1號店”董事長、CEO