新奧的過程管理

陳振燁

ERP無法管到的地方,可由工作流系統全程監控

“接受你們采訪之前,我剛剛批完幾十張單據。按每個月算下來,我大概要審批700多張單據。如果沒有工作流系統,我每天哪兒也去不了,只能待在辦公室里等著給別人簽字。”新奧燃氣控股有限公司總會計師王冬至見到《經理人》記者時,開門見山地說起這套幫了他大忙的系統。

2008年,金融危機初顯端倪,為了有效防范和控制風險,集團要求分管財務的王冬至把新奧燃氣控股的預算管理做起來。面對這個需求和壓力,王冬至必須盡快找到解決方案。在與新奧集團CIO韋有雙反復商討之后,他們決定上馬工作流系統。在此之前,新奧集團已經建有完善的ERP、OA、GPS、財務、物流等系統,但這些系統都不能完全滿足新奧燃氣對預算管理的需求。

進入2009年,金融危機愈演愈烈,新奧集團風險管理委員會又給王冬至提出了新要求,要求他把企業內部控制和風險管理進一步優化。“工作流系統恰好又發揮了作用,現在,風險最大的采購和應付賬款環節已經做完了。馬上要開始做銷售與收款環節。”王冬至說。

韋有雙向《經理人》介紹說,雖然財務系統里也有內控功能,但是,跟新奧集團的匹配度不高,而在工作流系統里進行定制開發,則能滿足企業很多特定需求。

紐帶型系統

新奧集團是一家從事清潔能源生產和應用的民營企業,截止到2008年底,這家企業的總資產超過了200億元人民幣,旗下擁有100多家全資、控股公司和分支機構,員工總數超過2.4萬人。

在這樣一個龐大的集團化企業中,不同的管理和業務環節都有相應的系統支持,比如控制企業資源的ERP,客戶關懷及服務系統CCS,物流系統及GPS定位,燃氣管道管理系統等等,與這些大型的系統相比,工作流系統并不處于核心的位置。

但是,當新奧開始應用工作流系統后,慢慢發現,這是一個不可或缺的紐帶型系統,它把集團內的不同應用系統、不同的業務部門、上百家分支機構連通起來,讓龐大的集團化企業更加透明、高效。

據這套系統的開發人員介紹,系統涉及到的流程有80多個,主要的有50多個,有8種公司業態,與大到ERP系統,小到財務系統都能夠集成。在整個2008年里,經工作流系統處理的單據共計21萬張,每月有近2萬張。

對于王冬至這些高層管理者來說,每天要審批大量來自不同地區和部門的單據,而且是不定時的。如果不依靠工作流系統集中處理,手工簽單將把他們牢牢困在辦公室里。“我每個月要簽700多張,再加上審核立項、合同等事項就更多了,假如還用手工的話,我就哪兒也不用去了。”王冬至說道。

在應用該系統的前后一段時間里,開發人員對王冬至的工作節奏和習慣進行了跟蹤,現在,王冬至每天上班后都會首先登陸系統,系統自動提示待辦事項,以及需要他審批的單據,現在,他每天集中1個小時或者半個小時,就可以把前一天需要審批的事項辦完。

事實上,這套系統變相為新奧節省了不少資源,運營效率大大提高,而且還節省了不少辦公耗材。“我們每年都要做系統的效用分析,評估是否達到了目的,是否解決了問題,比如,我們要讓過去那些不清楚的,變得更加清楚;過去必須當面找到人簽字的,變成隨時可以處理,等等。類似這些目標達成了,我們就認為是值得的。”韋有雙說。

管理細節

對于以銷售燃氣為主營業務的新奧來說,ERP仍然是其核心管理系統,但是,工作流系統之所以不可或缺,其價值則體現在對過程的管理上。據韋有雙介紹,ERP往往是處理大的過程,注重結果,比如一個采購訂單,在ERP里只是形成一個單據或者結果,中間的很多其他過程,比如經過了哪些審批環節、誰批準的、額度是多少,等等,在ERP里是沒有的,而工作流系統恰恰就是對這個過程進行控制。

新奧集團在全國80多個城市開展業務,用個具體的例子來說,如果從新疆拉一車燃氣到浙江,這趟車的運費花了多少錢,用了多少油,過路費多少,這些在手工時代,是想管卻管不了的。畢竟那么長的路程,中間流程難以控制,以致浪費非常嚴重。

“但現在我們就很清楚了,額定需要多少油和費用,實際上是多少,這些在系統里都很清楚,另外我們還有GPS定位系統,運氣車走到哪兒了,GPS都能看到,每20～30秒就采集一次數據。”王冬至說:“不僅監控得越來越細,而且給公司封堵了很多浪費,節省下很多成本。”

在財務內控方面,采購和付款循環—也就是風險最大的資金流出部分已經完成。王冬至說,以前經常有超權限做事的情況,不該優惠的卻給優惠了。現在,合同都在工作流系統里面簽,只要超過了某些權限,系統會自動計算,然后傳到王冬至這里,誰做了什么,給出多少優惠,系統會自動計算。如果存在違規的情況,那么就要進行相應的處罰。

現在王冬至最關心的,也是新奧正在做的,就是銷售與收款環節的控制。在經濟危機的背景下,做好應收賬款的管理非常重要。而這,也有賴于工作流系統的再完善。“我們現在對應收賬款的管理更加嚴格。原先工業用戶的氣費是每月收取一次,現在改成每半個月收一次,用氣大戶每周收取一次,相對減少應收賬款,降低風險。”

王冬至坦言,最開始應用系統簽單時,他還有點不太習慣,也找過韋有雙討論這個工作流到底要做什么,后來親自參與進來,系統應用漸漸深入以后,他慢慢體會到系統的好處。

在談到新奧的經驗時,韋有雙說,整個信息化建設過程中,最難的還是與業務部門達成一致,像新奧這樣大的集團化企業,有很多不同性質的子公司,還有很多不同的業務,業務之間又有很多不同的協同關系,如果業務部門領導人不參與進來,就很難執行下去。

另外,基于業務需求的IT規劃非常重要,從業務戰略和需求出發,明確到底要什么,IT要怎樣支持業務的發展。