宗慶后：娃哈哈不會“閉關鎖國”！

沈偉民

“聯銷體”模式外,重拳推出“產品長蛇陣”

中國的企業要從容地應對全球經濟危機不是一件易事。企業要想獲得生存,甚至持續發展,就好比在圍棋中去“治理孤棋”—即在嚴峻形勢下,避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略,并最終贏得主動權。

因為“達娃之爭”而廣受爭議的娃哈哈集團,不僅沒有在爭議和金融危機中受到影響,反而在其董事長兼總經理宗慶后的領導下逆勢成長: 2008年的利潤高達50.54億元,而在2009年1～4月的利潤就已達到30.5億元,按照企業的銷售目標,今年要沖擊500億元大關。

經濟低谷期,市場低迷和消費能力的減弱,直接影響到企業的贏利能力,企業如何去認清形勢,并研究出制勝的經營決策?宗慶后是如何思考和決策的?

危機亦是擴張良機

《經理人》:金融危機下,大多數企業出于對未來不可預期,能做的就是“壓縮成本、減小規模”,但這顯然不是最終的出路,而一旦形勢趨暖就會喪失先機。和這種思路相比,娃哈哈高調宣稱“金融危機給我們提供了擴張好時機”,是否又過于行動超前?

宗慶后:金融危機下,很多企業第一反應就是“我的行業要衰退了,企業要出問題了”,這種思維的結果就是企業永遠不會找到行業中的機會。可以說現在任何行業都充滿風險和競爭激烈的對手。以娃哈哈所處的食品行業,被很多同行企業認為是夕陽產業,但我們做了22年,還是認為食品行業是永遠的朝陽產業。中國市場的優勢在于“人口紅利”,這就是我們看到永遠的朝陽!

娃哈哈的擴張是正常的企業需要,而不是“做秀”。娃哈哈的基礎是22年的積累,在技術、營銷、管理上都積蓄了實力。去年企業投資了60億,增加了90多條生產線。但是,重要的是經銷商又加入了1000多家,再加上原來的一二級44000多戶經銷商,因此市場對我們有產能需求。而我們的擴張恰好選擇在當前敏感的經濟大背景中。

《經理人》:娃哈哈今年要完成500億銷售計劃,除了產能優勢以外,產品戰略上做了什么準備?

宗慶后:集團今年所提出的銷售目標是對13大類產品在2009年的綜合預期。娃哈哈產品戰略一直堅持兩大原則:“需求擴容”、“研發需求”。

坦率地說,在軟飲料界,任何競爭性產品的制造配方已經沒有秘密可言,一臺質量分析設備就能解析出某種產品的配方。那么企業競爭靠什么?在快速消費品領域中,現在的實力點就是你的產品的更新速度,不過這對于中小型企業來說,是很難做到的,今后競爭優勢將更多集中在幾家大型公司中。

我們的500億靠什么完成?除了我們過去創立的“聯銷體”渠道銷售模式以外,就是推產品,這個戰略我們叫“產品長蛇陣”,即囊括所有軟飲料品類,并在單一品類中推出多種配方的產品,這樣即使競爭對手有一款和我們的產品重疊,消費者也會在我們的“產品長蛇陣”中找到他們需要的一款。這就是我在企業中經常講的“需求擴容”。

而所謂“研發需求”,則在我們一款今年推出的啤兒茶爽產品中最能體現。這個產品的賣點很簡單,就是有啤酒花味,但屬不含任何酒精的茶飲料。我們在觀察需求中,發現很多消費者喜歡啤酒味,但是怕醉,基于這個發現,我們制造了這個“需求”,結果是該產品為我們一季度就帶來了5億元銷售量,成為集團新的贏利點。

《經理人》:經濟危機中,很多企業都渴望用新產品來擺脫危機,并一招制勝,但產品創新已經變得越來越艱難,娃哈哈為什么經常能夠做到產品創新?

宗慶后:沒有疲軟的市場,只有疲軟的產品。我一直堅信企業贏利要靠產品去驅動,而快速消費品領域的游戲規則是不進則退。這個行業的最大挑戰就是經常遇到同質化競爭。同質化競爭在金融危機中,甚至給弱勢企業帶來災難性打擊。

不和對手同質的最好途徑是什么?當然是創新,但是到底有多少企業能夠持續創新?娃哈哈的創新走了三步:最初的時候,我們從國外買來樣品,在研究中復制它們;后來國內競爭者開始增多,我們開始貼著競爭產品搞研究,戰術上我們做的事情就是在解析出對手的產品配方基礎上改良,同時開發出多款;再后來當自己的實力增強時,讓內部員工提出創新意見、設想,然后由集團研究中心研制配方,再投入試銷市場,進而品牌運營。

《經理人》:消費需求和習慣到一定階段會發生改變,而企業必須時刻對消費群“投其所好”,最近《經理人》在研究企業如何培育自己的巧實力,那么企業智慧中最突出的關鍵點應該是什么?

宗慶后:市場上也并不清楚娃哈哈為什么想做什么就能做什么,更不知道我們產品的創新速度為什么這么快。這個關鍵點就是我們掌握了國際一流的設備和技術。過去,飲料制造業先進的技術并不在國內,我們和達能的合資,本來想要的就是技術和管理,結果我們只得到了資金,但是我們也給予了他們前所未有的回報。

后來,我們轉變了思維,引進第一流的設備,盡管價格比較貴,但是國外公司看到了自己設備出口的巨大利潤,于是提供給我們技術,這樣我們跟國際上的交往一多,最先進的國際技術,我們可以在國內首先使用。也因此加速了產品從研發到生產的時間,企業的核心競爭力也就上去了。現在我們自己也建了一個設備工廠。在引進、消化、吸收技術以后,我們自己能夠制作模具,同時我們有一些設備也能自己做了,降低了投資成本,并強化了在市場變化比較快的時候自身的應變能力。今天我們要開發一個新產品,要設計一個新瓶型,很快就能做到。

不過,就企業產品戰略上,我們采取的“巧思維”是—不做大的超前,只領先半步,讓競爭對手先去嘗試,先告知市場,然后我們再采取主動,在加大產能后降低成本,從而迅速占據主動。

把資金留在國內

《經理人》:娃哈哈與達能目前都已處在靜默期,輿論也忙于應對金融危機而降低了溫度,但是彼此關系是否就此不了了之?另外,因過去與外資合作的不愉快,娃哈哈是否以后將“閉關鎖國”,這對中國企業界與外資合作將有什么樣的影響和啟示?

宗慶后:達娃雙方“失合”以來,輿論分成兩派,有人認為我缺乏合約精神,更有學者擔心娃哈哈因在國際商業游戲規則上的缺失,影響到中國企業的形象,當然也有輿論支持我們這樣做。

有關我們與達能為什么出現這么大的爭議,我已經與輿論界溝通了無數次,但是最后有一個結果必須看到,為什么我們在國內與達能的官司總是能贏?中國也是一個法制國家。

現在我們雙方都處于靜默,就是等待瑞典斯德哥爾摩仲裁,結果不會超過今年。實際上我們做了兩手準備。而仲裁沒有出來之前,我無法再發表任何意見。需要告知的是,我們完全依法走的是法律程序。娃哈哈歷史上惟一的一次與外資的合資宣告失敗后,并不意味著娃哈哈就將“閉關鎖國”。

爭議以來,我始終考慮的一件事情就是,中國企業為什么要和外資合資?我們需要什么?外資需要什么?這些問題不僅我要回答,而且希望能引發中國企業的反思。中國企業與外資合資,必須要拿到技術和管理,而后才應該是資金,但是事實上很多中國企業并沒有得到技術和管理,相反卻在高成長期向對方貢獻了高額回報。我們與達能的爭議點關鍵不是我們給予了對方高倍回報,而是在回報上我們沒有得到對方承諾的技術和管理。而當中國企業在做強后,自己培育出管理和技術后,會發現在局部競爭中,我們已經超越對方,那么合作還有什么意義?

我從沒講過娃哈哈不會再與其他外資合作,但是合資必須要有雙方的互補,技術、管理、市場、人才等,我們都可以互相交換,但是只以資金的硬合作,我建議中國企業要學會放棄,因為早晚會因小失大。

《經理人》:“達娃之爭”中,娃哈哈一直是扛著振興民族企業為己任大旗的,在金融危機中,娃哈哈又是如何履行自己的社會責任?

宗慶后:企業效益不好而裁員無可厚非,但是如果堅持不裁員,則說明企業有對社會的責任心,但是有一些企業效益也很好,但是卻還是去裁員,能說是優秀的企業嗎?當然,正常人才流動除外。

娃哈哈的員工總數已達26000多人,作為我個人,很感謝員工在去年做出的努力,讓企業實現業績大幅增長,在金融危機下,集團沒有裁員,還實施了漲薪,在一定程度上,也是對于員工、對社會的負責。我覺得這是中國企業必須承擔的責任。

另外,我代表娃哈哈集團也履行了向國家建言的責任,目的是為了振興中國企業,比如建議進行稅制改革,減輕企業稅負,因為目前企業稅賦太重,導致企業無力創新,核心競爭力得不到提高,增加員工收入自然也無從談起;建議放開農產品價格,為農民增收,鼓勵農產品深加工與農產品出口,以便讓農民真正實現增產又增收;建議提高個調稅的起征點等。

《經理人》:最近中鋁收購力拓案失敗,這給企業界留下了很大思考空間。不過在部分專家看來還是提倡和鼓勵中國優勢企業繼續海外抄底。按娃哈哈的實力,也有能力出海,但一直沒有任何消息表明娃哈哈有這樣的戰略意圖,這是否說明娃哈哈要將中國本土化戰略進行到底?

宗慶后:盡管集團在海外出口也有每年1000多萬美元,但是對比娃哈哈的內需業績來說,并不占主流,也因此整個集團公司并沒有受外部經濟影響,但是海外市場,集團還是會加大力度。究竟是用什么方式獲得國際市場,我們還需要慎重。

有專家認為,目前是中國優勢企業海外抄底的最好時機,但是我認為這樣風險過大,因為中國的所謂優勢企業,還只能說它有多少現金儲備,說它規模有多大,而不是品牌能力、企業技術、并購經驗等等。沒有這樣的能力,即使抄底拿到了別國的企業,如何制定自己的話語權也還是大問題。我的建議是在國內先要深挖內需,把資金留在國內,通過規模化,一方面進一步強化本土企業的競爭力,一方面吸納就業人口,解決國內需求。