從容地生存！

在全球經濟變局下,各種商業論壇上談得最多的是六個字—“信心、使命、責任”,但是有沒有想過作為最基礎的“信心”究竟如何產生?經濟學家永遠給不了真正的解決方案,企業家只能靠自己去找一條更適合自己的路!

和過去一樣,我對于主流商業理論不感興趣,它們大多來自課堂,研究這些理論的人很少有辦過企業的經驗,再加上形式包裝后,更無法去指揮企業。我的這種認識不是因為有大量國際企業破產、倒閉而產生,是因為我帶領的娃哈哈集團一直堅信自己的經驗和規則,用理論語就是“實證者勝!”

金融危機中,娃哈哈2008年的利潤,比2007年增長了50.36%,而在2009年1～4月的利潤,比2007年同期增長了104.60%,這兩個數據更說明了“實證者勝”。而“實證者勝”是什么?其實說出來也是老生常談,即發現需求、創造需求。

可以說,一個善于發現需求、創造需求的企業是永遠不用過度擔心任何經濟周期影響的。依我的觀察,有些出口導向型企業虧損和破產不是因為外部金融危機,恰恰在于自己的產品沒有需求競爭力。說得嚴重點,就是企業缺少智慧。

對于娃哈哈來說,經濟學家一方面是贊揚我們創造的業績,一方面從內心深處一直在懷疑我們的可持續性,因為按照通常的主流商業理論來看,我們企業沒有副總裁、沒有海歸、沒有空降經理人,甚至沒有為企業多達13類的產品線配備品牌經理,按照GE或者麥肯錫的標準,我們并不符合所謂的國際標準,但是為什么這樣的企業卻遠比那些歐美“偉大”過的企業能贏、能持續?

我一直用中國人自己的方式來經營企業,這是我的底限。我很慶幸娃哈哈能夠戰勝金融危機,我也希望娃哈哈代表的是中國人自己創造出來的管理文化,而不是歐美等級式管理,也不是日本半家長半等級式管理模式。

我一直認為跨國企業輸入中國的管理文化有很大的表面性,中國人的企業還是需要靠自己去走出來,可以說和我們娃哈哈一樣,只要是依靠自己的經驗和規則經營企業的,倒閉和破產的幾率就很低。這是為什么?

過去30年,我們自己創造出來的企業依靠的不是外來資本,不是外來管理,而是靠基礎市場,也就是我們今天說的內需市場,另外還靠產品創新,甚至主動創造需求。

現在我們還經常談的是企業的實力,實力也被賦予多種解釋,客觀地說,過去拼硬實力的情況仍然會延續,因為金融危機中,企業兼并、行業洗牌就會催生出多家更大的規模化的企業,然后就拼資金、拼人力資源、拼管理和渠道,但是這些還是淺層次的,“后金融危機”出現的競爭一定不是重復這些東西,而是產品的創新性!和企業規模、內部管理相比,產品的“船只”掉頭最快。反思娃哈哈,規模、管理等全部是圍繞產品這條“船只”而進行的。

我們的經驗是,當別人生產一種需求產品時候,我們就生產5種、6種同一系列不同口味的產品,用產品長蛇陣來擊垮對手;當別人先創造需求產品的時候,我們緊跟,然后做微小改變,戰勝對手;當別人停留的時候,我們開發領先半步的產品。其實這些經驗并不是我們創造出來的,只是我們堅持了22年。22年中,我們堅持在做的是研究對手、跑市場,后來我們發現每推出一個需求產品,就擴大了一次市場份額,當很多人發現我們成為全球第5大飲料食品公司后,有沒有注意到我們的產品家族足夠支撐這個地位?

娃哈哈只有一次并購,發生在國內,而且是在1991年的起步階段,后來我們不是不想并購,但是我們要什么?并購無非就是要技術、要市場、要股權,我們發現在國內已無對手,而借本次金融危機出海,我們能否最終獲得話語權,這是包括我們在內的中國企業需要慎重考慮的。我建議把資金放在國內,中國龐大的內需市場需要企業拉動,我相信只要在國內市場做到前三強,企業一樣有很好的發展。

宗慶后 杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。1987年,帶領兩名退休教師,依靠14萬元借款,創辦了娃哈哈公司,經歷22年,企業員工數量達26000余人,位列2008年國家統計局公布的大企業競爭力500強第51位,并成為全球第5大飲料食品企業。