兩個管理“異端”大師的論劍

顧紅蕾

日前國際實踐管理大師亨利·明茨伯格先生與恒源祥(集團)有限公司董事長劉瑞旗先生在上海相逢“論劍”,就當今金融危機背景下的危機管理、戰(zhàn)略文化、管理文化等話題,做了一番精彩碰撞。

想象一下,當國際管理“異端”大師碰撞中國品牌管理“異端”大師,他們與眾不同的智慧交鋒會不會像火星碰撞地球一樣壯觀?

實質是管理的危機

今年以來,全球經濟放緩,各國通脹壓力加大、銀根緊縮,股市低迷,特別原材料大幅上漲等使很多國際企業(yè)倍感壓力。來華推廣實踐管理IMPM項目的國際實踐管理大師亨利·明茨伯格在與劉瑞旗交流之初,便不約而同的談到了經濟危機。

1939年出生于加拿大多倫多市的亨利·明茨伯格,無論他自己是否承認,他都是一位被世界管理學界公認的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理理念的斗士。作為管理學一個著名流派——經理角色學派的創(chuàng)立者,他的思想極為獨特,按常規(guī)思路往往難以被學界接受。在正統(tǒng)的學院派眼中,明茨伯格無異是一個“異端”。他從管理實踐出發(fā),時常獨辟蹊徑,提出一些抨擊管理學界主流觀點的獨到見解。他的見解,頗有幾分“語不驚人死不休”的氣概,被人們譽為“管理領域偉大的離經叛道者”。

就是這樣一位“異端”在被問及對經濟危機的看法時表示:經濟危機的實質是管理的危機,而MBA正是這場全球經濟危機的幫兇。他指出,傳統(tǒng)的MBA畢業(yè)生就像病毒一樣從機體內部摧殘管理實踐,使公司對其他形式的管理方法視而不見。

而恒源祥董事長劉瑞旗卻認為,這場百年不遇的金融危機,其實也是華爾街無限制的追逐財富理念下的一個金錢游戲的失敗,在這個游戲中,華爾街通過制造可以夢想發(fā)財?shù)慕鹑诋a品讓全世界的人都在買。其實,其根本原因是美國人的價值觀出了問題。經濟危機是管理的危機,而管理危機其實就是文化造成的。文化不變什么都不會變。

劉瑞旗表示,綜觀由華爾街掀起的“08年金融風暴”,事實上已經演變成了一場“全球金融危機”。從表面上看,華爾街掀起的“08金融風暴”,主要原因出在“金融系統(tǒng)失控”和“信貸消費過度”,透過現(xiàn)象看本質,美國因“金融系統(tǒng)失控”和“信貸消費過度”而引發(fā)的“08年金融風暴”,其實也只是一種表面的現(xiàn)象,更深層的原因還在于“金融危機背后的文化因素”。

戰(zhàn)略要隨機而變

在管理學界,明茨伯格一直被稱為實踐管理的“異端”,在明茨伯格的語匯里,任何企業(yè)的成功案例,亦或是隨大流的觀念、意見都被他稱為“傳說”,除非是自己親眼所見的東西,才是真正的“現(xiàn)實”。在此番來華行程中,大師在倫勤公司介紹下,對金融危機下,中國老字號企業(yè)恒源祥的成功產生了濃厚的興趣。在明茨伯格看來,一個戰(zhàn)略如果有用,那一定不是通過理性的規(guī)劃得來的,而是由于某種偶然的機緣而激發(fā)出來的,這是一個潛心嘗試、摸索的過程。因此,他對恒源祥的成功十分感興趣。

對于恒源祥的成長,劉瑞旗表示,恒源祥從開始品牌經營到今天,每一步的發(fā)展都是在成功的基礎上不斷超越自我,進行變革的結果。恒源祥經受過中國絕大多數(shù)企業(yè)所經歷過的痛苦、磨難、挫折和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略就是變,只有不斷地變化才能適應不變。

恒源祥原來經營的手編毛線是一個夕陽產業(yè),它并不具備做大做強的優(yōu)勢,之所以能存活下來,關鍵在于恒源祥利用無形的品牌撬動了龐大的社會有形資產,建立起了一個新的經營模式——“品牌運營商+產品制造商+產品銷售商”一體化運作的聯(lián)合體經營模式。在這一模式內,集團作為品牌運營商主要負責無形資產的運營,依靠品牌和品牌價值、通過特許授權經營的形式逐步集合產品制造商和銷售商,而產品制造商和銷售商主要負責有形資產的運營,三者之間盡管在資產上是分離的,但在戰(zhàn)略思想上卻是高度一致的。

通過這一模式,2008年,一個恒源祥商標,170多個人,撬動了聯(lián)合體50多億元的銷售額,在上游發(fā)展了100多家加盟工廠,在下游拓展了9000多家經銷網點,培育出長三角 70多家資產上千萬的民營企業(yè),為6萬多人提供了就業(yè)崗位,實現(xiàn)了羊毛衫市場占有率全國第一,手工毛線市場占有率世界第一。這就是在眾多專注于制造的企業(yè)在金融危機中痛苦掙扎的時候,以品牌戰(zhàn)略為導向的恒源祥依然保持著穩(wěn)步的增長的原因。

對此,明茨伯格十分認同,他認為恒源祥的經歷再次證明,任何企業(yè)的戰(zhàn)略只能在過程中形成,而不能在過程之前預設。

他表示,戰(zhàn)略方針過于僵硬刻板,應該淘汰出局。把戰(zhàn)略當作規(guī)劃,就是把人當作機器人,規(guī)劃的制定者想通過給人的大腦“編程”來像機器人一樣“走路”。這既無可能,也無必要。在極其復雜、迅速變化的商業(yè)世界里,頭腦被編程、只能按預定的方向“走路”的人,很可能要不了多久就栽到規(guī)劃者完全無法預料的陷阱里。更重要的是,人無需被編程,而只需通過“感覺、反饋和直覺體驗等復雜過程”就能“走路”。

將公益變成管理的一部分

據(jù)了解,恒源祥吸引管理大師明茨伯格的主要是三大魅力:具有鮮明的中國特色,品牌管理經營與資本管理經營結合的發(fā)展道路,經濟危機下逆市20%的高增長。然而更為令明茨伯格驚訝的是,恒源祥每年都要拿出利潤的10%用于社會公益事業(yè)。從建立可可西里藏羚羊保護區(qū),到免費提供毛線,發(fā)動全國的愛心父母為孤殘兒童編織毛衣的“恒愛行動”。如今包括“恒愛行動”、“恒源祥文學之星”在內的多個公益項目,已經成為了恒源祥日常品牌管理的一部份。

這位在西方對企業(yè)從事公益嚴重質疑的管理大師曾在《我為什么痛恨坐飛機》中指責如今的企業(yè)受大股東們的利益驅使,已經普遍地失去了社會責任感,明茨伯格認為很多公司擺出關注社會的姿態(tài)無非是做做表面文章,在股票業(yè)績面前,所有的社會責任和道德倫理都是一句空話。

而對此,劉瑞旗的想法是,企業(yè)在經營活動中賺了錢,肯定要回報社會的,一個不知道回報社會的企業(yè)是要遭遇報應的。慈善應成為企業(yè)經營活動之外的另一項“事業(yè)”

對于做慈善,劉瑞旗也有自己的煩惱。別以為做好事誰就都能理解你,一個人做好事難,一個企業(yè)做好事難上加難,企業(yè)是賺錢的,總是被疑為“商業(yè)目的”。

2001年2月,恒源祥成功轉制,從國有企業(yè)變成“公眾企業(yè)”。“公眾企業(yè)”是恒源祥總經理劉瑞旗創(chuàng)造的名詞,因為他認為他們的企業(yè)是為公眾服務的。2008年12月,恒愛行動——這個誓言要為全國57.3萬孤殘兒童每人提供一件毛衣的慈善活動獲得中華慈善獎最有影響力項目獎。追根溯源,人們發(fā)現(xiàn)“恒愛行動”和一個企業(yè)的名字緊緊相連,它就是恒源祥。沒有堅持的愛心只是點綴,所以關于恒愛行動,當有人問劉瑞旗:你能夠做完57.3萬孤殘兒童的編毛衣的事嗎?很多人質疑。

見過了太多的公益活動,企業(yè)虎頭蛇尾的愛心活動太多太多了,往往是啟動儀式上慷慨陳詞,中間星星點點搞幾場活動,報紙熱熱鬧鬧的報道幾次,然后就是無聲無息了。如今當恒愛行動57.3萬的目標即將完成,這樣的質疑不攻自破。

明茨伯格對恒源祥董事長劉瑞旗的實踐管理的獨到見解表示認同。他笑稱恒源祥是他關于戰(zhàn)略手藝化觀點的最好驗證者。在與劉瑞旗的交流中,明茨伯格表示,劉瑞旗是真正的實踐管理者,清楚的知道自己的企業(yè)需要什么,不需要什么,并通過正確的取舍讓戰(zhàn)略通過感覺、反饋和直覺不斷完善,而這正是自己戰(zhàn)略手藝化思維的核心。

(來源:中國經濟網)