通信運營商如何理性應對帶號轉網

陳　亮

【摘要】2009年4月底國內電信業試點帶號轉網，為3G時代的電信運營和競爭帶來諸多變數。文章首先建議運營商樹立正確的服務理念和采取適當的服務舉措，以應對帶號轉網帶來的機遇和挑戰；然后借鑒國外案例詳細分析了運營商可能面臨的誤區，最后呼吁國內電信市場要避免惡性競爭，維持良性競爭。

【關鍵詞】帶號轉網 均衡競爭 高價值客戶 良性競爭 惡性競爭

1 引言

國內通信市場從來都是不平靜的，原本四平八穩的“郵電局體制”，在郵電拆分、引入聯通、改制上市、市場化經營之后，日趨激烈的競爭給市場注入了無窮活力，也讓消費者享受到了資費不斷降低、服務不斷提升的實惠。新一輪的電信企業融合、3G牌照的發放給剛剛拉開帷幕的3G時代帶來了濃濃的火藥味兒，正當G3、天翼、WO開始短兵相接的時候，帶號轉網于4月28日在天津、海南兩地試行，無疑在劍拔弩張的市場又投下一顆“重磅炸彈”。

帶號轉網并不是什么新鮮事物，遠在大洋彼岸的美國、近在咫尺的香港，早就實施了帶號轉網。憑心而論，作為身份標識的手機號碼，應是歸屬于客戶私人擁有的“無形資產”，而自主選擇通信運營商，并將個人號碼攜帶到任意運營商應是客戶的權利和自由。然而，新鮮事物的面世，總是有人叫好有人拍磚。支持者大多是看不慣中國移動的一家獨大——從工信部發布的通信運營商第一季度季報來看，中國移動依然是一枝獨秀、繼續領跑。支持者又分為兩類：一類是其他通信運營商，盼望通過單向帶號轉網分流中國移動的用戶群及削弱其市場領導者地位；另一類是用戶，據某知名網站的調查結果，56%的網友表示愿意帶號轉網到其他通信運營商。在熱切期盼的聲浪中，對立的聲音寥寥無幾。，

2 理性看待帶號轉網

當帶號轉網（特別是單向帶號轉網）試行的時候，運營商有的如臨大敵，有的卻認為這是千載難逢的“重新洗牌”的大好時機。一邊是絞盡腦汁推出種種挽留措施以鞏固客戶穩定性、延長客戶在網生命周期，另一邊則推出各種優惠和營銷措施以吸引更多客戶帶號轉網。以香港為例，雖然用戶的帶號轉網申請需要電信管理部門的審批，但成功率還是達到了95%以上。由于帶號轉網打破了運營商對號碼資源的壟斷限制，香港的移動客戶增長飛速；但同時，各運營商為了吸引客戶紛紛降低資費而導致利潤率明顯下降，最后不得不通過降低服務、削減成本來維持運營和應對競爭。筆者并非反對電信市場的競爭，競爭可以帶來更低的價格和更好的服務，但過度競爭反會損害消費者利益和社會公共利益——這種例子并不鮮見，比如旅游市場競爭激烈，某些旅行社推出低價團、超低價團甚至“虧本團”，導致游客大量旅游時間被購物活動占用，進入許多景點還要另行掏錢，這種看起來很“便宜”的旅行團就同時損害了旅行社和游客的利益。

而且，不論通信運營商如何使盡渾身解數，最終的決定權還是掌握在客戶手里——用流行的話來說，客戶隨時可以“用腳投票”。所以，與其關注通信運營商應該采取什么手段來挽留或吸引客戶，不如將注意力放在客戶的消費心理和消費行為上，再反過來考慮應該采取什么樣的措施來爭取更多市場份額。我們要考慮的問題首先應該是——作為一名客戶，我們為什么要帶號轉網？是什么驅動我們帶號轉網？或者說，我們期望通過帶號轉網獲得什么收益？

IBM在SSM銷售方法論中提到一個影響客戶購買行為的簡單公式：P=R-C（價值=收益-成本）。這個公式雖然簡單，卻左右著每一次購買行為。每次交易前，我們都會在心里衡量P（價值）是否足夠大，而不是僅僅著眼于R（收益）或是C（成本）。舉個例子，假設購買力足夠的話，花20萬元買一輛德國原裝進口奔馳車會覺得很“便宜”，而花20塊錢買一瓶可樂會覺得很“貴”，這里的“便宜”和“貴”是對價值的衡量，而非單純對成本的衡量。

讓我們回到客戶帶號轉網行為的分析上來。根據上述公式，假設客戶在使用原有通信運營商服務時遵循的價值公式為P1=R1-C1，而期望帶號轉網后獲得的價值的公式為P2=R2-C2。當P2大于P1，也就是帶號轉網能帶來更多價值的時候，客戶就有可能付諸實踐。我們可以得出決定客戶是否實施帶號轉網的價值公式：

P = P2-P1

=（R2-C2）-（R1-C1）

同樣的公式也可以表述為：

P = P2-P1

= （R2-R1）-（C2-C1）

從數學角度講，這兩個公式完全相同。對通信運營商而言，由于著眼點不同會帶來截然不同的結果：前者著重于價值比較，競爭焦點是“如何為客戶帶來或創造更多價值”；后者著眼于收益或成本的比較，競爭焦點是“如何給客戶更多收益”或“如何降低客戶的話費成本”。角度有差異，競爭手段必然有差異，競爭結果自然也大相徑庭。香港通信運營商為何會陷入競爭激烈、利潤跳水的怪圈，由此可知。

3 慎防帶號轉網的誤區

從2008年起帶號轉網就呼聲很高，直到2009年4月底才試點實施。此前各大運營商已經采取措施，為全面鋪開帶號轉網做準備。例如某運營商一直在貫徹高價值客戶和重要客戶的保有措施，提升客戶忠誠度，延長在網生命周期；而某運營商也積極進行營銷資源儲備，希望在帶號轉網打響第一槍后搶占“戰略要地”。

運營商應該冷靜而客觀地對待帶號轉網，避免走入誤區。借鑒國內外帶號轉網的經驗和教訓，筆者認為誤區可能有：

3.1 單向帶號轉網有利于均衡競爭局面

從韓國和日本前期實行單向帶號轉網政策的效果來看，電信市場受到了較大的沖擊，作為挑戰者的KTF、LG電訊和KDDI都從各自的市場領導者SK電訊和NTT Docomo那里奪到了一定的市場份額，對通信市場的競爭起到了一定的平衡作用。但如果由此斷定在國內推行單向帶號轉網會起到相同的效果，這個結論下得恐怕有點形而上。

在韓國，通信主管部門對帶號轉網實施三步走策略：第一步，半年內客戶只能從最大運營商SK電訊帶號轉網到排名第二的KTF和最小的LG電訊；第二步，半年后允許KTF的客戶向其他兩個運營商轉移；第三步，半年后允許LG電訊客戶向其他兩個運營商轉移。韓國通信主管部門對帶號轉網有明確的時間表，左右著運營商客戶的帶號轉網行為?？蛻魧ζ渌ㄐ胚\營商拋出的“橄欖枝”，要判斷其業務能力、資費結構、計費準確性、客服質量、增值服務和附加服務等因素是否比目前在網的通信運營商有優勢，而大多數客戶獲取這些信息的渠道是口碑傳播或者通信運營商的宣傳。在韓國，如果客戶從SK電訊轉到其他運營商，即使對服務不滿意，半年或一年后也可以轉回原來的運營商。國內目前對此尚無明確時間表，客戶不免有顧慮——萬一轉出去后對通信運營商不滿意的話怎么辦？

在通信運營商服務的客戶群體中，忠誠度高的客戶始終會留下來，忠誠度低的客戶即使挽留還是會轉網，剩下的就是那些可轉可不轉的客戶——他們自然是爭奪的焦點。而單向帶號轉網在一定程度上會限制這些客戶的帶號轉網，畢竟移動通信已經成為生活的重要組成部分，放棄現有服務轉而選擇未體驗過的新服務，多少有些冒險。

3.2 價格越低、優惠越多越能夠吸引或留住客戶

前文分析已經提到，客戶關注的不止是收益和成本，更多的是通信運營商帶來或創造的價值。以日本的KDDI和NTT Docomo的帶號轉網競爭為例，KDDI作為挑戰者，一方面制定了靈活多變、適應不同客戶的資費體系和政策，另一方面加大了高速無線數據網絡的建設和增值業務的開發，外拓市場，內練內功，取得了良好的效果，特別是其無線音樂業務，除了是吸引客戶轉網的“招牌菜”，更是今后提升客戶價值的重要產品。

所以說，單純依靠資費和優惠來吸引客戶是遠遠不夠的，即便短時內吸引到一批客戶，今后也要為資費體系的整體下調付出沉重代價。最致命的是，單向帶號轉網的政策固然可以通過資費和優惠來吸引客戶，一旦雙向帶號轉網放開，客戶可以在各個運營商之間“騰挪縱躍”，哪家便宜用哪家；如果通信運營商繼續依靠這種手段，必然會引發進一步的價格競爭，重蹈惡性競爭的老路，客戶看似得到了真正的自由選擇權和更多實惠，但長久來說，資費下調必然會影響運營商的收入和利潤，造成服務質量下降，最終損害消費者的利益。

3.3 帶號轉網的重點勸轉對象是高價值客戶

高價值客戶從來都是運營商的“寶貝”，除了會帶來更多收入，還會產生一系列積極的影響和效應。但高價值客戶在整個客戶群體中的占比畢竟是少數，真正能帶來利潤的是中低價值的客戶群體。此外，從目前各運營商對高價值客戶的服務來看，除了一系列通信內服務優惠外還提供許多通信外服務（如易登機服務等），增加了高價值客戶的穩定性和忠誠度。故而，對高價值客戶的勸轉并不是那么簡單。

3.4 最好能短期內大量勸轉競爭對手客戶

在帶號轉網的勸轉工作中，銷售是“搶”客戶的有力手段，如果能夠形成“滾雪球”效應，對于客戶轉入的運營商來說自然是大大的利好，但“搶”到客戶后必須依靠服務來“留”住客戶。短時內客戶的大量涌入，必然會對各個服務渠道（如營業前臺、客戶經理、客服熱線、網上營業廳、分銷商等）帶來較大沖擊，更需在服務上注意調整和配合。

3.5 帶號轉網的勸轉工作中銷售的重要性高于服務

隨著通信市場的不斷成熟，客戶對運營商的要求越來越高，單純依靠營銷來做“一錘子買賣”已經行不通，將客戶吸引進來后，服務工作一定要跟上?？蛻魧π逻\營商的期望值本來就因為營銷和宣傳攻勢而有所抬高，一旦得不到滿意的服務或者服務水準和原來運營商提供的有明顯差距，那么有可能再一次帶號轉網。進一步看，前面分析到客戶對新運營商的認知相當部分是來自口碑渠道，一旦涌入的客戶對服務產生了不滿，這種負面宣傳和影響是不可忽視的。

4 維持市場秩序、倡導良性競爭

雖然帶號轉網的試點工作才剛剛開始，評價為時尚早，但國內三大運營商應該認真思索帶號轉網（或單向帶號轉網）的應對措施，避免通信市場陷入無序的惡性競爭，既損害運營商利益又無法給客戶帶來真正的價值。筆者認為，可以采取的手段有：

4.1 適當引導客戶

帶號轉網究竟會給客戶帶來什么實惠？這是我們應當思考的問題。帶號轉網賦予客戶更多選擇的權利，自然也對運營商提出更高的挑戰。運營商如果將服務、價值作為訴求的焦點，那么客戶就會更多地關注價值，例如某運營商的口號為“暢享移動信息新生活”，強調的就是客戶的購買愿景。如果將低價、優惠作為訴求的焦點，那么只會給客戶不斷強調一種心理暗示——哪家便宜就用哪家，這家不優惠就跳過去那家！

4.2 避免惡性競爭

惡性競爭帶來的惡果，對通信行業是教訓深刻的。以不記名套卡為例，由于長年的渠道爭奪和激烈競爭，客戶“甩卡”（指客戶現有的套卡話費用完后馬上拋棄并購置新的套卡，而不充值繼續使用）現象嚴重，運營商放號數量虛增，服務和維系難度加大。更為嚴重的是，套卡的批發價格已經很難再回到原來的價格水平，對用戶規模較小的運營商損害尤大。

4.3 價值導向而非價格導向

韓國剛開始實行單向帶號轉網時，對市場領導者SK電訊確實造成了明顯的沖擊。但SK電訊加大了無線互聯網業務的投入，并且將業務延伸到金融、證券、娛樂、個人服務等范疇，客戶價值增長的同時，運營商收入和利潤也實現了快速增長。由此可見，3G時代的技術變革給三大運營商帶來了更多、更廣、更新的市場空間，如果善于尋求新的突破口、增長點和價值模式，完全可以避開價格導向的競爭。

另外，筆者一直提倡運營商應該建設屬于自己的客戶服務品牌并與業務品牌區隔開來，主要目的也是通過服務品牌的建設和競爭來為客戶創造和提升價值，回避單純業務上的白熱化競爭。

5 結束語

在關注帶號轉網的時候，不妨來看看手機市場的帶號轉“機”。拋開手機的網絡制式不講，客戶實際上是完全自由的帶號轉“機”——愛用什么機型就用什么機型，自己說了算。近年來山寨機以低廉的價格迅速打開市場，但是2008年全球排名靠前諾基亞、三星、LG等大品牌有沒有采取價格戰應對？顯然沒有。這些手機業“老大”很清楚客戶為何會選擇其生產的手機，還是一如既往地貫徹自己的戰略、拓展自己的市場。也許，這正是國內三大運營商最好的啟示?！?/p>