金融危機形勢下對我國銀行業流程再造的思考

王宗峰

[摘要]美國次貸危機引發的全球性金融危機，給我國的銀行業帶來了前所未有的沖擊和挑戰，銀行再造被提到了議事日程，這是中國銀行業進行徹底變革的好時機，通過業務流程的再造升級，突出自身的優勢，彌補或規避原有的不足，銀行再造將成為當前銀行業改革的熱議話題。

[關鍵詞]銀行再造 業務流程 策略

中圖分類號：F83文獻標識碼：A文章編號：1671－7597（2009）0420189－01

銀行再造起源于20世紀80年代初的美國，美國經濟學家邁克爾·哈默將銀行再造表述為：“銀行為了獲取在成本、質量和速度等績效方面戲劇性的改變，以業務流程為核心進行的根本性的再思考和徹底性的再設計。”

隨著我國銀行業的全面開放，商業銀行的發展面臨著日益巨大的內外部壓力和挑戰，尤其是美國次貸危機引發的金融危機的爆發，中國城市金融圈人脈社區-打造中國最具地域性特色最具互動影響力的金融行業城市社區對此我們必須有清醒的認識和強烈的憂患意識。商業銀行如何迅速找準定位，實現業務流程再造升級，是每一位經營者都必須考慮和面對的問題。

一、美國銀行業再造后的效果

20世紀90年代美國銀行業再造后有五個顯著的效果：

1．客戶服務顯著改進；

2．企業文化重塑聚焦客戶的理念；

3．管理機構扁平化，決策更貼近客戶；

4．效率比率在50％－55％之間波動，銀行效率顯著提高；

5．在完成再造的6個月內，股價顯著提高達20％－30％。

二、業務流程再造的策略分析

為適應金融危機帶來的全新挑戰，實現業務運營效率的最大化，降低經營成本，商業銀行必須開發新的業務流程，進一步拓展獲利空間，在銀行與客戶間創造和發展和諧的關系，為客戶提供貼身服務，提高客戶的滿意度和忠誠度，同時促進信息交流，強化風險警示、識別和控制能力。

銀行業務流程再造的目的，就是要根據客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的運轉流程重新組裝，從根本上對工作程序和業務流程進行整合。

（一）強有力的領導戰略，這是業務流程再造成功的關鍵。流程再造涉及對權力的重新配置，是對原有利益格局的重新調整，再造的目標是削弱分支機構和某些職能部門的職權，需要對分支機構和職能部門進行一次利益的重新調整和定位。因此，流程再造不可避免地面臨巨大的阻力，在這種情況下，就需要一個強有力的領導團隊進行持續有力的戰略支撐。在業務流程再造項目啟動之初，銀行的管理者，在此基礎上達成一個為大家所基本認同的、較清晰的項目實施目標和遠景規劃。如果定位不清晰準確，任何再造方案都難以發揮出真正的管理效能。同時，也要結合外部宏觀政策和經濟環境，從最需要改進的環節入手，分步推進，逐步實施，同時要以長期規劃的培訓來促進全體員工的知識更新，以多種形式的信息傳播與共享方式來消除抵制心理，動員全體員工并獲得他們的廣泛支持和熱情參與，保證業務流程再造計劃的完成。

（二）按照現有業務開展的順序，重新制定新的業務流程。商業銀行業務流程再造。首先要堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最便捷服務的思路重新設計業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶需求的運營機制和業務流程，并在業務流程中建立控制程序，將決策點定位于業務流程執行的地方，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和成本，減少無效勞動和系統內耗，提高商業銀行的市場競爭力。另外，銀行的資金計劃、風險控制、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應以支持者、服務者的角色出現，只有樹立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經營理念，才能從根本上提高商業銀行客戶服務水平和市場競爭能力。中國城市金融圈人脈社區-打造中國最具地域性特色最具互動影響力的金融行業城市社區

（三）設計可供選擇的流程方案，對可供選擇的方案進行評估和選擇。在業務流程再造時，要堅持整體設計、分步推進的方法，通過不斷的連續性的改進，優化各項業務流程，改善與客戶的關系，提高運營績效，重新塑造銀行的競爭優勢。從價值鏈分析入手，突出核心業務流程，著眼于業務流程對客戶價值貢獻的大小。對銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，從價值鏈分析入手有利于突出具有核心競爭力的業務流程，而把一些低附加值的、不能體現領先優勢的業務流程。制定與業務流程改進方案相配套的組織結構框架，合理配置資源和人力。

（四）業務流程再造強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。即先設計好銀行的各項業務流程后，再根據流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。中國城市金融圈人脈社區|銀行論壇|保險論壇|證券論壇|投融資理財論壇加強流程間的邏輯關系研究，簡化業務流程，將分開、重復的多道工序進行合并，減少不必要的審查環節。

（五）以客戶需求為中心，實現業務流程多樣化。銀行業務流程再造的目標應當是扁平化的適度分權的結構。在重設分支機構的基礎上，引入戰略業務體系概念和前后臺分工的概念，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務，后臺為全行提供后勤支援和集中化操作服務。在組織結構的設置上必須體現以客戶分類為中心的原則，按照市場定位設置客戶部門，其他職能部門的設置要有利于對客戶部門的要求作出最快的反應和處置。

（六）應用信息技術對業務流程進行規范化、集約化的系統改造。業務流程再造的一個重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構，它要求數據來源唯一、信息共享，系統輸入的數據按照一定的規則運算或處理，其結果存儲在規定的數據庫中，為所有授權人員共享，做到能實時、迅速地響應外部環境的變化。由于所有管理人員都按照同一信息源做出決策，所以避免了由于信息來源不同而出現相互矛盾的決定。另外商業銀行要加強客戶信息的管理，實現客戶管理信息的標準化，建立統一的客戶數據庫，完善銀行的IT架構，經常對客戶信息進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對于不同價值和風險的客戶進行等級管理。

金融危機雖然帶來了不利的影響，但同時也帶來了機遇和挑戰，銀行再造在國外已經不是新鮮的名詞，但在國內才剛剛興起，面對不利的宏觀經濟環境，加上長期歷史原因造就的固有的流程模式，商業銀行應通過比較分析不同西方商業銀行的業務流程再造，結合中國的實際情況加以改進，實現我國銀行業務流程再造的跨越式發展。

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