論知識型員工的激勵

胡錦妃

[摘要]研究我國企業在知識員工管理問題上存在的問題和不足，分析知識員工的個性和特點，然后指出要科學地管理知識員工必須將人性化的激勵措施和科學化的管理方法有機地結合起來。

[關鍵詞]新經濟 知識員工 知識員工管理

中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1671－7597（2009）0420168－02

一、企業對知識員工的管理存在的問題

（一）人力資源管理體系問題

當前，我國很多企業人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。企業人力資源管理部門往往只承擔了員工招聘、人員調配、業績考核、薪酬核發、人事培訓、建立員工資料等日常性工作，他們忽略了對“人”的研究和開發，同時沒有能力去研究和建立與企業發展戰略相適應的人力資源管理機制，這導致企業的人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利于調動知識員工的積極性，這種只看到眼前的被動式管理，滯后于企業整體發展步伐。

（二）對知識員工的認識問題

由于我國長期實行“大鍋飯”的計劃經濟，平均主義的殘留不同程度的存在人們的腦中。雖然改革開放經濟發展了，但是在不少企業中從管理者到員工沒有真正認識知識員工的重要性，即使有的明智的管理者認識到這點，想要實現對知識員工待遇上的傾斜，但是由于體制慣性，改革失敗的居多。知識員工的重要性根本沒有得到體現。

（三）績效評估和激勵制度問題

很多企業仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。不少企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質、業績和潛能的評測和分析。不少企業的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調動和激發知識員工的工作積極性和對企業的歸屬感。

二、知識員工個性和特點

（一）知識員工擁有很高的專業技能和持續的學習能力

知識員工往往受過良好的、系統的專業教育，擁有高學歷，掌握一定的專業知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質，豐富的知識，開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態的，他們有著更新知識的強烈愿望以及出色的持續學習能力。正如著名管理學家庫伯所說：“知識員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”在不斷變化的環境中持續學習能力才是知識員工最根本的優勢。

（二）知識員工對企業的忠誠度較低，具有強烈的流動愿望

知識員工的自我意識很強，他們獻身于自己所從事的事業和職業而不是所服務的企業。即使知識員工離開特定企業，他們也可以憑借自己的出色的專業知識和技能，獲得聘用或者自己創業，重新實現自己的價值。所以他們具有強烈的流動愿望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。實際上，適當的人才流動對企業是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，知識員工離職畢竟是人才流失，所以企業加強員工流失風險管理，增強知識員工的忠誠度。

（三）知識員工的工作過程難以直接監控

知識員工的業績和價值評價是復雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關性，知識員工的內部組合與分流，績效分析，等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。

（四）知識員工有很高的自主性和獨立性

知識員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由于他們擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業的信任和支持，充分地授權，要有一定的活動范圍。過死的規章制度只能壓抑他們的創造性和工作靈感。知識員工的工作模式發生改變，出現跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬團隊。

（五）在知識員工團隊中領導與被領導的界限模糊

雙方既是一種互動關系，又是一種角色置換關系。在企業中，領導的有效性在于認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是管理知識員工的準則。在知識員工團隊中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。

（六）知識員工更看重精神方面和成就方面激勵

他們對于物質要求不是特別迫切。在知識員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果，他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

三、知識型員工激勵的對策

（一）建立優秀的管理機制

在知識經濟時代，知識型員工的管理是企業人力資源管理的重中之重。

（1）完善人力資源管理制度。在工作分析的基礎上，結合知識型員工的特點設置崗位，明確崗位職能與責任，將制度化和靈活性有機結合，相輔相成。制度有利于企業內部協調，靈活機制又可以保證制度順利執行。

（2）優化員工心理環境。關心知識型員工的成長和發展，創造一個心情舒暢、團結和諧的心理氛圍，既可提高員工對工作的努力程度，又可以提高員工對企業的歸屬感，這將有利于企業的長期穩定發展和壯大。

（3）充分認識和利用非正式組織，增強企業活力。對于知識型員工的管理，必須高度重視人際關系。利用客觀存在的非正式組織，達到知識型員工的自我發展目標與企業目標相一致的目的。

（4）建立溝通與反饋機制。在知識型員工團隊中，領導界限模糊化，通暢的溝通渠道，良好的反饋機制，有利于知識型員工的學習、合作、創新等。

（二）實行人本管理

現代企業作為社會經濟生活中最具活力的組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自我價值的最佳平臺。如果企業不懂以人為本，對人性缺乏基本的認識和尊重，忽視了人才的個人價值，使員工需要長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法留住最好的人才，企業也將因此而失去競爭力。“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理的最終目的提高企業經濟效益放在人的背后。管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據多數的高科技企業，管理者不能把員工視為單純的“經濟人”，把滿足其生存需求和物質利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現等高層次精神需求。提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境調動員工的積極性，在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念。

（三）完善職業培訓機制

企業應根據市場變化和技術發展的需要，結合企業自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。如摩托羅拉公司就制定了完備的職業培訓計劃。公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。另外，企業要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。這包括授權管理和內部提升機制兩個方面。讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

（四）運用現代激勵政策

1．建立學習型組織。企業應成為學習型組織，一方面知識經濟時代成功的企業，一定是善于學習、勇于創新的組織。一個企業的學習能力越強，進步越快，環境變化的適應性強，生存與競爭能力越強。另一方面，知識更新速度越來越快，知識型員工需要終身學習不斷提高自身的能力。因此，他們非常看重企業能否提供知識增長的機會。知識型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，則對知識型員工不可能有長久的吸引力。因此，應當使企業成為具有濃厚學習氣氛的、緊跟科技進步潮流，使廣大員工持續接受教育的創新性組織。不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養機制，使企業和個人都獲得源源不斷的發展動力。

2．建立綜合測評體系。為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識型員工最大限度的發揮潛力，創造效益，在完成組織目標的同時實現自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創新。首先有必要明確考核標準。本著公平、公正的原則，制定科學、實用、可操作、導向性的綜合測評體系。從知識型員工的品德、智力、能力和績效四個方面進行評價，建立科學的測評機構。其次多方位的收集信息，進行立體考核。考評與自評相結合，把定量結果與定性分析結合起來，更全面地觀測測評對象。

3．實施全面薪酬戰略。令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。為滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家企業提出了“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權、認股權、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系等。外在的薪酬與內在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯系、互為補充，構成完整的薪酬體系。