淺議我國企業ERP建設失敗原因及啟示

[摘 要]ERP起源于西方,并在西方取得巨大成功。然而我國企業應用ERP卻表現為水土不服,高失敗率另人反思。本文分析我國企業建設ERP失敗的原因,并提出相關啟示。

[關鍵詞]ERP 內控制 流程

作者簡介:王永安,男,華普天健高商會計師事務所(北京)有限公司遼寧分公司。

一、ERP概述

ERP為Enterprise Resource Planning的縮寫,中文翻譯為“企業資源計劃”。企業資源計劃ERP一詞是由Gartner Group. Inc咨詢顧問與研究機構于20世紀90年代初提出來的。GGI提出了ERP的概念及其內涵,面向供需鏈的全面管理。把ERP界定內容超越了生產計劃和制造、信息集成、范圍更為廣闊,并且支持動態監控,支持多行業、多地區、多模式或混合式系統集成。ERP具有強大的系統功能,靈活的應用環境和實時控制能力,是制造業未來信息時代的一種管理信息系統。

ERP是目前企業管理信息系統中十分流行的一種形式,大多數的ERP系統在全面解決企業在供銷存、財務、計劃、質量、制造等核心業務問題方面均能起到良好的作用并產出效益。ERP的意義在于以經營資源最佳化為出發點,整合企業整體的業務管理,并最大限度提高企業經營的效率。今天的ERP外延更加廣泛,幾乎是企業信息化的代名詞。

二、我國企業應用ERP失敗的原因分析

企業客觀存在著“人、財、物”三種資源,三種資源的發展變化形成三種“流”即“人流、物流、資金流”。ERP正是從三種“流”的演變、轉換、融合、連貫性角度出發,形成的一種先進的、科學的企業管理思想。盡管ERP系統能夠幫助企業整合人、財、物流,提高企業的經營效率,然而,我國企業ERP應用的高失敗率確是不爭的事實。

(一)對企業在ERP實施中的主體地位認識不足

企業是信息化的主體,在ERP實施中,企業應該處于主動的地位和主體的態勢。但是,我們在很長時間以來,由軟件商主宰市場,忽視了企業的主體化。相當多的企業領導認為:ERP項目是高新技術,企業不大懂,只需做好配合就行了。因此,管理權旁落,只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定,項目進度無要求,項目延期不過問,項目超支無考評”。使ERP項目變成了“稀松工程”,“馬拉松工程”。

(二)傳統的企業文化阻礙ERP思想的融合

ERP是一個新鮮而又陌生的概念。原有的業務處理模式和業務習慣由計算機技術進行整合后,傳統的企業文化思想和觀念很難迅既認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后,將是艱難的磨合。

(三)對ERP實施中的“戰略對應要求”認識不足

ERP承載的先進管理理念是要求進行戰略對應的。這是網絡信息技術的一個本質特征。這種戰略對應關系體現在ERP實施中,包括:ERP以現代管理理念為戰略支撐的對應關系;ERP的實施班子需要復合型人力資源配置的戰略對應關系等。

(四)缺乏適合企業自身特點的設計方案

ERP作為一個管理軟件,通常是固定化、模式化的,應用企業通常水土不服。ERP不能根據的企業業務的不同特點而制定適合企業自身的業務流程和程序。因此ERP實施后缺乏必要的靈活性,不能充分發揮出ERP對企業采購、生產、銷售流程的應用控制。

(五)企業原有結構未能為ERP而變革

ERP是針對企業上下游業務流程進行重組的理念,它不是企業在原有生產模式基礎上的改善,而是一種脫胎換骨的革新,這種革新對企業來說是痛苦的,它直接關系到ERP項目的成敗。例如,業務流程重組必然要涉及企業組織結構的調整,企業組織結構調整是由企業流程決定的,而不是反過來,流程由組織而定。很多企業ERP實施失敗,根本原因在于企業原有的組織結構未能為業務流程重組而變革。在實施過程中,雖然從領導培訓、需求分析、流程重組、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看視按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。

三、我國企業ERP建設失敗的啟示

(一)培育企業領導對ERP的實質需求。

行動發源于認識,需求產生于比較,因此培訓好領導是第一大要事。領導層認識到位了,明白了手工運作與信息化運作不可同日而語,懂得了管理信息化對于提高企業競爭力是不可或缺的,明確了自身管理與先進企業之間的差距,管理信息化的需求就能自發產生出來。 只有企業的管理團隊充分認識ERP建設的重要性,才能有效克服企業的傳統文化束縛,才能有效為ERP建設而進行結構變革,才能增加ERP實施過程中的主體需求。

(二)培養專業化的信息化人才

由于ERP系統一經運轉就不可停止,系統的穩定性、安全性、可靠性、先進性非常重要。因此,企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既要懂企業流程,又要懂IT技術,能夠用IT語言描述企業流程,從而具有一定的識別軟件、支撐運轉的能力,可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。任何ERP系統,最終都得依靠最基層的職工具體操作。此外,在實施ERP前,企業一定要以多種形式教育和培訓職工,使之認識到信息化的重要性和必然性,統一認識、自覺學習,形成積極投身信息化工程的氛圍。最終形成復合型人力資源配置的戰略對應。

(三)建立基于ERP系統融合的內部控制流程的優化設計。

信息系統的應用體系下,設計一套ERP環境下的系統內部控制流程優化框架,主要體現在以下幾個方面:

(1)建立ERP環境下信息系統的應用體系。主要包括:硬件、軟件、規程、數據、人員五個方面。

(2)根據ERP系統要求進行業務流程重組。通過分析企業原有業務流程及部門職能,規范業務流程建立業務流程化標準,重新設計業務功能模塊內容,根據業務功能模塊優化調整組織結構及部門職能,根據業務功能模塊設置人員崗位及崗位責任制,規范企業業務。

(3)通過對內部控制要素分析,建立相應的控制措施。設定內部控制目標,風險識別、風險分析,發現風險控制點,建立內部控制模型方法,根據業務流程將模型方法以程序化方式嵌入系統中,制定內部控制制度文件,實施內部控制措施。

(4)在數據處理過程中,實現內部控制體系校驗、執行、反饋過程。

(四)企業適合企業自身戰略需要的ERP控制

ERP是一個共性的工具,共性的工具如何為個性的企業很好使用是問題的核心。因此要對企業原有戰略和原有戰略調整之后的新戰略都進行診斷。通過分析,明確企業原有戰略與工作流程的利弊之后,可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢,開展流程再造。流程再造企業組織系統的很痛苦的一個過程,下一步企業神經系統ERP的設計正是要針對這個新的組織系統來完成。最終目的是建立一套適合企業自身發展的ERP軟件系統。

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