集團公司財務管理模式探討

[摘 要]集團公司財務管理體制的核心是正確處理集權與分權的關系。集權基礎上適度的分權是集團公司對財務管理體制的現實選擇,將重大的財務決策權集中于母公司,將戰術性的財務問題由各成員企業各自運作管理,集團公司給予宏觀指導。這種管理體制既能保證集團公司整體戰略目標的實現、維護所有者的利益,又有利于調動各成員單位的積極性、提高集團內部決策的有效性和及時性。

[關鍵詞]財務管理體制 集權 分權 集團公司

作者簡介:胡曉萊(1976-),男,浙江永康人,研究方向:財務管理,工作單位:陜西廣電網絡傳媒股份有限公司財務部。

隨著市場經濟體制的完善和發展,我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多,現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團,也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系,還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業,涉及各類行業和經濟類型,發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而,在這些集團公司中,卻普遍存在諸如規模效益不佳,重復投資,資金運營效率低等問題。因此,如何管理好企業集團、發展企業集團,是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題,而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理體制的分類

在實際工作中,集團公司財務管理體制有集權式和分權式兩種。集權式財務管理體制是指集團公司的各種財務決策權均集中于母公司(集團公司總部),母公司對子公司進行嚴格控制和統一管理。子公司只是執行母公司的財務決策,其籌資、投資、費用開支、利潤分配、資產處置等財務事項都由母公司統一管理。分權式財務管理體制是指母公司對子公司以間接管理為主,子公司擁有充分的財務管理權限,對資本籌集、資金運用、收益分配、資產重組等有充分的決策權,母公司只給予適當的指導。

無論是集權式還是分權式財務管理體制,都有其弊端。集權式財務管理體制下,子公司無財務決策的自主權,其積極性和創造性容易受到挫傷。同時,由于最高決策層遠離經營現場,信息掌握不全,容易造成決策低效率甚至失誤。分權式財務管理體制下,雖然子公司理財的積極性得到發揮,但是財務決策權的過度分散,將不利于資源在各成員單位之間的調動,不利于資源的優化配置。同時,各成員企業往往容易出現追求自身局部利益最大化而忽視集團整體利益的傾向,即所謂的“逆向選擇”,增加了母公司與各成員企業之間的矛盾和不協調,影響集團公司方針、政策的貫徹及整體戰略目標的實施,甚至使集團陷入失控的境地。因此,上述兩種財務管理體制都是不足取的。集團公司財務管理體制的現實選擇應是:集權基礎上適度分權。

二、適度分權是當前財務管理體制的重要趨勢

集權基礎上適度分權的財務管理體制,其核心內容是按照重要性原則對母公司與各成員單位的財務決策權進行適當劃分,有關方向性、戰略性以及對集團公司發展產生重大影響的財務問題,其決策權集中于母公司。決策權包括:金額較大的籌資、投資、資金調度、資產處置、對外擔保;資本變更處理;收益分配與虧損彌補;年度財務計劃的預決算審批等。對于戰術性財務問題,如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務,由各成員企業各自運作管理,集團公司給予宏觀指導。

通常情況下,集團公司的規模都比較大,各子公司的生產經營業務也各有其特點,將所有財務權限都集中于母公司是不現實的。一方面,母公司財務人員的時間和精力有限,在他們遠離各子公司的情況下,不可能對企業日常財務活動進行統一管理;另一方面,每一個總部財務人員的知識面也是有限的,不可能對所有子公司的經營業務都了如指掌,也不可能對所有事項進行高效決策。因此,在重大財務決策權集中的基礎上適度分權,將一些戰術性財務問題的決策權下放到各子公司和分部。

適度分權,能調動各成員單位的積極性,實現責、權、利的有機結合。集團公司是由各成員單位組成的,各成員單位經濟效益是集團公司經濟效益的基礎。將一些戰術性財務問題的決策權下放到各成員單位,能調動他們工作的積極性和創造性,促使他們合理使用資金、提高資金的利用效果,這不僅有利于各成員單位的發展,同時也有利于集團公司整體效益的提高。

適度分權,有利于提高決策工作效率及其質量。母公司財務部門通常遠離子公司,子公司日常財務活動中發生的問題,若經過請示匯報后再由母公司作出決策,則不僅影響決策的及時性而且影響決策的準確性。高層領導了解的信息是在傳遞過程中可能被扭曲的信息,而根據被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質量的;同時由于信息傳遞需要時間,所有財務決策權都集中于母公司,就會導致決策遲緩,延誤采取措施的最好時機。將日常財務決策及管理權下放于各子公司,能使子公司在日常管理中直接利用相關信息,強化日常財務管理,針對存在問題及時采取有措施,避免對企業的重大危害;同時,子公司管理人員通過日常財務決策權的使用,鍛煉了其管理能力,有利于在集團公司造就高層次的管理人才。

三、如何實現集權基礎上的適度分權

(一)根據集團公司規模的大小確定集權和分權的程度

當集團公司規模較小、業務比較單一、子公司數量不多,從而集團內部關系較為簡單時,集團公司總部有條件和可能對子公司的財務事項實施集中控制,可以采取集權程度較高的財務管理體制。而當集團公司規模較大、經營業務較多和子公司數量較多時,分權程度可適當提高。

(二)根據母子公司地理位置分布確定集權和分權的程度

子公司和分部在地理位置上比較集中的集團公司,母公司比較容易了解和掌握子公司和分部的具體情況,從而有條件對子公司和分支機構進行較多的直接管理;相反,如果集團公司在地理位置上比較分散,該總部對下屬各單位鞭長莫及,對日常財務決策只有授權子公司或分部進行財務管理。分權程度提高有利于財務決策的效率。

(三)根據管理水平確定集權和分權的程度

子公司和分部財務管理人員的素質也是影響集權和分權程度的一個重要因素。如果子公司財務管理人員的素質較高,他們有能力解決工作中所遇到的一些實際問題,并能夠協助總公司財務政策的制定,采取分權程度較高的財務管理體制較為可行。反之,若子公司的財務人員業務素質較低,獨立決策能力較差,則集權程度可適當提高。

總之,集權與分權程度的把握,應符合成本效益原則。無論是財務決策權的“集中”還是“分散”,都有其相應的“成本”和“利益”,在掌握集權與分權的程度時,應權衡各自的“成本”和“利益”,只有利益大于成本的財務管理體制,才是合理有效的。

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