中國企業海外收購的風險識別及防范

顧雯菲

目前，由于中國企業對海外收購風險的洞察力及應對力不足，限制了企業海外并購的進程。因此，能否系統地識別各種風險，并采取積極防范措施直接影響企業海外并購的成效全球化之路至關重要。

一、風險識別

（一）外部風險：目標企業所在國政治與法律的設防

各國政府在相關政策法律中所體現的對投資的吸納態度，直接或間接地影響投資環境。如海外投資被沒收或征用，會導致企業所有者控制權流失等。同樣不可忽視的是并購國之間的政治關系，也會影響海外并購的成功率。中海油投標收購美國第九大石油公司優尼科時，美國國會能源商業委員會主席發起了此次收購對美國的能源安全有“明顯威脅”的議案，并要求嚴格審查此收購案中的政府行為，最終導致收購擱淺。可見中美兩國間缺乏的能夠使大規模商業收購兼并順利完成的政治氣氛正是導致此次收購失敗的突出原因。

在法律方面，勞工保護問題是中國企業跨國并購后遭遇的典型風險。TCL收購阿爾卡特實施重組的過程中，遇到了龐大的研發機構拖累整體效益的問題，但由于前期收購預案不夠詳備，對歐洲法律的了解不夠深入，致使在決策裁員中遭到工會掣肘，導致歐洲經營的巨額虧損及嚴重失控。

（二）內部風險：并購軟肋之整合不力

整合是并購后企業的必經過程，最大的風險來源于文化沖突。若處理不當顯性文化、制度文化和價值文化方面的沖突將嚴重影響企業發展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異：西方成熟的市場環境造就了企業注重制度和流程的模式，而中國企業則更顯多變靈活。TCL就是在與法國湯姆遜的聯姻中忽視了中西方管理方式和依據上的差異，錯誤的低估了整合風險，造成并購成為敗局。

企業的品牌在并購的傳遞過程中伴有減值風險，這會造成對品牌三個維度的影響：一為被兼并企業員工、客戶、公眾的認知度變化。認知度差則會導致原有員工和客戶流失，企業社會美譽度及公眾支持力降低。二為接受度的反應。在寶馬收購羅孚案中，即便前者高層在媒體上使用了“我們是一家人的”宣傳口號，羅孚工人和中層管理者仍從內心拒絕寶馬的進入。三為品牌忠誠度的重構。這幾個方面會給企業帶來不可預期的損失。

二、應對措施

（一）知己知彼

熟悉國際規則，掌握國際慣例，特別應了解和研究目標企業所在國的法律制度和文化環境。除了需要明確企業跨國并購的審批程序、外匯管理、資金融通、稅收政策等，還要了解反壟斷法、反不正當法和跨國并購的政策等，盡量將風險控制在事前。成功的利用戰略聯盟也是很好的規避政治風險的武器。3com公司CEO克拉夫林親自出庭為華為作證反駁警惕華為高層軍人出身的觀點，這使得華為成功的進軍美國市場。可見，充分的收集有利資源可以為中國企業海外并購提供更好的保障。

（二）未雨綢繆

企業的整合并非朝夕之功，通過承認文化差異并分析并購雙方企業文化的各自特點，區分其中相適應及相抵觸的部分，并識別各自的優勢和劣勢，提供文化適應訓練，最終構造出既支持企業管理順延又能為員工所接受的合理的文化融合方案。將一個外部實體內部化，除定制嚴密健全的制度輔助實施外，更重要的在于人的管理，這包括高素質復合型的管理者與被管理者，由其在異質的環境里生產價值和管理企業。聯想在收購IBM后獲得了1800名世界一流的研發人員和管理隊伍，認清自身需求的聯想為獲得先進的管理技術在兼并后的半年里并未做任何調整，這使得員工流失率不到4%。此外，激勵性的全球化薪酬體系，穩定的人才的政策，利用股票期權和與股票有關的報酬來保持員工對新組織的忠誠度也不可忽視。

三、構建本國支持性政策體系

對于尚處幼年期的中國企業，迫切需要政策的引導和支持。目前，我國關于企業并購的立法僅在公司法、證券法中有零散規定。為此建議，一是建立健全相關法律法規和部門機構，成立全國統一的海外并購管理機構，統一研究制定海外并購的方針、政策、規劃，統一管理和協調各方面的工作。二是設立海外投資風險基金。雖然我國已成立出口信用保險公司，開始對境外投資風險的承保業務，但由于沒有專項資金的支持，所發揮的作用仍然有限。

（作者單位：山東大學管理學院）