美世　借機吸納人才

陳　婧

如今，對于大多數在華跨國公司來說，如何巧妙地應對裁員，把裁員對于企業形象及員工的情感和經濟傷害降到最低，已經成為一門新的課題

【美世大中華區總裁林鋼建議】

當前的經濟危機其實是給企業一個前所未有的機會，讓其能放慢腳步來，思考企業的發展戰略和結構。企業就應該趁這個時候，盡量引入之前無法獲得的關鍵人才，支持企業的可持續發展。但前提是需要確保企業能為關鍵人才闡明職業前景和機會，這樣才能使其不會輕易地跳槽。

嚴峻。面對危機，不同的企業由于其所在的行業、地區、經營模式等眾多因素的差異，受危機影響的深度與廣度各不相同，企業所采取的應對之策也同樣各不相同。與此同時，企業人力資源政策的制定與實施也面臨著不同程度的沖擊與挑戰。

以不變應萬變

作為全球領先的人力資源咨詢公司，在危機肆虐的背景下，美世大中華區在人力資源方面的應對態度是，“以不

變應萬變”。就目前為止，美世的人力資源決策還和去年差不多，并未做出特別的調整，包括裁員和減薪。另外，美世大中華區總裁林鋼告訴《中國新時代》，今年將會繼續注重對專業人才的吸納，而且所提供的招聘職位將不會比去年少。不裁員、不減薪，美世如此的應對危機，可能與整個咨詢行業的發展密切相關。

咨詢行業是舶來品，人力資源外包這種業務模式在國外早已有之。在美國，企業將人力資源工作進行外包早已非常普遍，幾乎所有的企業都擁有自己長期合作的咨詢公司，全球500強中的大多數企業都已經將自己的某一項或者幾項人力資源管理工作外包了出去。但是在中國，人力資源管理作為一個行業還應該算正處于成長中的“青少年”階段。據林鋼介紹，在不同城市、地區，不同規劃的企業中，其人力資源的管理發展程度是不一樣的。目前，“中國大部分公司還處于第一階段到第二階段的過渡期，”也就是從最基本的招聘、發工資、管理檔案等人事管理階段，正逐步過渡至開始考慮建立人力資源管理系統，包括人才的選、育、用、留等方面建設的人力資源管理階段。

今年是改革開放的“而立之年”，隨著國內經濟的高速發展，人力資源外包業務已經成為一種不得不正視的選擇。據林鋼說，1996年在他剛進入咨詢行業的時候，中國可能只有200個人力資源管理咨詢師，到今天可能已經發展成幾千人了，“增長了數十倍。”

咨詢業服務能力的增強，給企業所帶來的價值也越來越多的被更多人認可，尤其在金融危機的背景下，企業培訓的開支大幅度削減，但是企業負責人的危機意識增強了，對企業的咨詢服務投入也在逐漸增加。目前，很多咨詢管理公司的訂單都在逆市中出現大幅度地增長。

林鋼透露，近期美世在關注幾個大的行業，例如鋼鐵、電信、汽車、金融等?！斑@些行業都是需要大整合的，整合中組織結構要發生調整，人力資源也會跟著密集地調整，這是我們的機會所在，也是企業需要人力資源管理咨詢的最集中的階段。”

裁員有“招兒”

回顧中國打開大門三十年的歷史不難發現，從亞洲金融危機到國有企業的轉制，幾乎沒有哪次經濟起伏能對中國

產生如此大的影響。無論汽車還是高科技，幾乎沒有一個行業能完全幸免。林鋼表示，根據美世目前收集的數據顯示，61%的企業表示其招聘的計劃受到影響，盡管有52%的企業表示暫時不會針對危機調整公司的薪酬結構，但也有13%的企業表示會采取行動，實行以績效為導向的獎金分配方法。

如今，對于大多數在華跨國公司來說，如何巧妙地應對裁員，把裁員對于企業形象及員工的情感和經濟傷害降到最低，已經成為一門新的課題。

“溝通是最重要的?！绷咒摻忉專ǔ５那闆r下，這種溝通既是讓被裁員工更加易于接受的手段，同時也是給留下的員工仍然對企業抱有信心的良方?！捌髽I的裁員行為出于理性，但溝通上一定要采用感性的手段。”

在溝通中，首先和員工交流企業優先考慮的事情，澄清變化、原因和影響是非常重要的。林鋼強調說，在交流的時候需要確保始終如一的充滿熱情和富有責任感。

另外，對于裁員，HR需要根據不同企業的文化和業務形態來理性實施。對于知識密集型行業，一般會采取極端式的裁員方法，這種做法的實施時間通常很短。林鋼解釋，因為每個員工都掌握著企業有關的重要資源，一旦員工的心思不在企業上，就有可能會對業務帶來危害。而離職的面談時間也最好控制在15分鐘以內。這個時間段剛好可以讓員工接受和明白你的意思，如果面談時間過長的話，就很有可能會導致員工的情緒失控。并且一定要清楚地告訴員工：不是其個人的績效問題，而是整個公司的調整。同時，還應該給員工合理的補償。

目前，雖然一些跨國企業在中國的業務有所下降，但和全球下降的幅度相比，中國的業務還算比較好的。因此，在這一輪人力資源政策調整上，不少跨國企業也紛紛對在華公司開了“綠燈”，甚至仍然撥給中國公司一定的加薪預算。另一方面，跨國企業也期望中國的業務能幫助其全球業務盡快走出困境。林鋼表示，“企業應對經濟危機的方式多種多樣，裁員并非唯一手段”

除了裁員外，現在很多的企業都在想方設法低壓縮人力成本，比如減薪、壓縮培訓、休假等等。林鋼坦言，“在企業壓縮成本的時候，還應該要考慮到這些措施的副作用，不然很可能會導致企業整體的競爭力削弱，員工忠誠度敬業度下降。”

“企業不要簡單地認為人才的競爭正趨于緩和，就對員工抱以無所謂的態度。”在裁員過程中，如果太倉促，往往一些關鍵人才就有可能會流失。就算不裁員，也會造成士氣下降，導致關鍵人才一旦有合適的機會就會選擇離開，“這對企業來說是巨大的傷害，尤其是一旦經濟開始復蘇時?！?/p>

保留關鍵人才

在經濟高速發展的前兩年，跨國企業最關心的問題就是人才競爭?？鐕髽I通過提供遠高過本土標準的薪酬來爭奪人才，尤其是對于領導層和關鍵人才。經濟衰敗來臨時，跨國公司可能會放走一些技術含量低、容易尋找到替換的員工，但是對于可以增強企業核心競爭力的領導人才的培養，還是會一如既往地重視。

如何留住關鍵人才？有人這樣說：短期內人們能不能在一起是看利益，長期內人們能不能在一起則要看價值觀。同樣，企業要判斷能不能長期留住一個人，也要看這個人的價值觀，而價值觀是非常難于判斷的。

“人力資源行業有一個冰山模型，”林鋼說，“用人單位所能看到的員工的表現、能力、技能，都好像是浮在冰山水面上的部分，它僅占冰山體積的10%左右，其價值觀就好象是水中剩下山體的部分，即使是做了很多測試也不一定能準確地斷出?！绷咒摻ㄗh，企業在起初進行人才考察的時候，不要忽略觀察求職者今后五到十年的發展意向和追求事業成功的熱情。

美世在吸引和留住人才方面主要圍繞三個方面去實施：一是事業留人。就是看美世對員工來說，是不是提供了一個很好的成長平臺；二是待遇留人。就是靠良好的待遇來吸引人才，除了有固定的薪水外，還有浮動獎金、股票期權和長期的激勵等；三是情感留人。美世在吸引和留住人才時都會考慮到，對這個人來說，在這個階段其偏重追求的是什么，由此來判斷企業和員工在這三方面能有多大程度的契合。

林鋼認為，關鍵人才的培養絕對不能像工業化的產物，而是要像農業化的耕種。工業化是流水線式的，如果某個環節出現了差錯，換個零件就可以繼續進行；而農業化的耕種就要用心得多，從選種開始，判斷哪種種子適合哪種土壤，還要注意日照時間、水分的灌溉、沙塵的防護等。

林鋼建議，當前的經濟危機其實是給企業一個前所未有的機會，讓其能放慢腳步來，思考企業的發展戰略和結構。企業就應該趁這個時候，盡量引入之前無法獲得的關鍵人才，支持企業的可持續發展。但前提是需要確保企業能為關鍵人才闡明職業前景和機會，這樣才能使其不會輕易的跳槽。