金愷 始自摩托羅拉的蛻變

從摩托羅拉、諾基亞到目前的LG，金愷也從一個執行者蛻變為目前的行業推動者

金愷在摩托羅拉工作的時間不長，但足以成為他步向輝煌的基石。

金愷進入摩托羅拉是在2001年秋天，恰逢中國加入WTO前夕、摩托羅拉在北京召開全球董事會。當時，董事會確定了摩托羅拉中國在華長期發展戰略，計劃把中國建設成世界級生產基地和世界級研發基地。除大力發展無線通信之外，摩托羅拉還將積極發展數字集群通信系統、半導體和寬帶業務。

從這些魄力非凡的戰略目標也可以看出當時摩托羅拉中國區的鼎盛。那時的摩托羅拉是外企扎根中國的典范，多次蟬聯“中國優秀企業公民”和“最大外商投資企業”稱號。緊隨摩托羅拉之后進入中國的英特爾、諾基亞、微軟和惠普等，都紛紛效法摩托羅拉的本地化策略。

“摩托羅拉那時候是一個非常輝煌、如日中天的高科技公司，用四個字來形容即博大精深。”目前擔任LG移動事業部副總裁的金愷回想起來，對自己的老東家仍然充滿了溢美之詞。

站在巨人肩膀上

金愷當時在摩托羅拉的職位是西區的銷售總監，負責摩托羅拉手機產品在西部12個省的市場銷售。在此之前，金凱從事的并非是通信產品的消費品行業，因此摩托羅拉的管理經驗讓他感受良多。

“我加入摩托羅拉團隊之前，對通信行業沒有太多經驗，因此真正適應環境需要一段時間。而且當時我在成都，和總部的市場、財務、售后部門有大量的溝通工作，因此要和不同的部門協調，這是一個非常鍛煉人的工作。”金凱坦言，摩托羅拉讓他迅速積累了很多管理經驗。

另一方面，金愷受益頗深的地方是當時在摩托羅拉的環境下，有機會接觸到最前沿的市場調研報告，“就像到了一個最先進的實驗室，迅速地真正了解到這個行業最前沿的東西，如同站在了一個巨人的肩膀上。”金凱表示，如果在一個比較小的企業，需要自己去摸索，發展就會很緩慢。

在摩托羅拉的近兩年時間，金愷發現，大家對于作為一個摩托羅拉人的自豪感很強。“當時摩托羅拉正處于巔峰時期，吸引了很多優秀的人才。”——這也是金愷決定到摩托羅拉工作的主要原因，“就是希望和我差不多的人一起合作，和優秀的人成為同事，這種感覺是蠻不錯的。”

2003年，迅速成長的金愷被諾基亞聘任為北方區總經理，于是選擇離開了摩托羅拉。在采訪中，金愷對記者表示，當時“在摩托羅拉感覺一切都被安排好了，大家只要按部就班工作就可以了。但我還是希望多一些挑戰，把我在摩托羅拉所學到的東西應用到新的公司。很多機遇都是機緣巧合的，就像我現在LG一樣，我一直希望不斷有所提升，不希望重復自己。”

金愷的積極追求，讓他的職業角色也不斷發生著變化。“在摩托羅拉，我是執行者；而在諾基亞一半是執行者，一半是推動者；在LG我更多的是扮演推動者。”

摩托羅拉更像一個激情選手

如果你關注當前的網球比賽，有網壇天王之稱的瑞士選手費德勒和西班牙激情選手納達爾的比賽肯定是你最期待的場次，就像十年前的桑普拉斯和阿加西之間的精彩對決，一方代表著精準、高湛的技術，另一方則代表著激情和冒險。而諾基亞和摩托羅拉就是這樣的競爭對手。

金愷分析，摩托羅拉更像是一個技術導向型的公司，并以個性、冒險的風格著稱；而來自北歐的諾基亞是一家以穩健的做事流程，依靠團隊取勝的企業。

“就像網球比賽，諾基亞更多的是精準，穩定的發揮，摩托羅拉更像是一個爆發性的、激情的選手。這是兩者之間比較典型的差異。”金愷總結說，這也決定了兩者的命運。

因為穩健，諾基亞幾乎很少犯錯，而喜歡冒險的摩托羅拉則經常犯下錯誤。

2002年，金愷在摩托羅拉期間，當時摩托羅拉的全球總裁邁克過早地預言了3G時代的到來，于是摩托羅拉在歐洲和美國市場花下重金拍賣3G牌照，并將公司內部很多資源都投入到3G的研發上面。“他太相信技術了，沒有去理順當時現有的產品，沒有去了解消費者的偏好的習慣。因此2002年、2003年，摩托羅拉的產品線非常少。”金愷說，

2004年邁克離開摩托羅拉的時候，這家昔日的通信業霸主已經出于下風的位置，完全被諾基亞所超越。新總裁愛德華#8226;詹德的到來也不能改變摩托羅拉下滑的頹勢，“他主要是做一些短期的措施，僅僅對短期的財務報表有所幫助，并沒有加大在產品的研發投入上，僅推出一款V3。2007年、2008年，已經是有心殺敵無力回天了。”

摩托羅拉的犯錯也把自己的市場份額拱手讓給了后來居上的諾基亞。當時諾基亞的全球總裁是來自芬蘭本土的彭培佳，金愷認為，彭培佳是全球通信市場上最偉大的CEO之一。“他的信念是技術的領先不是最關鍵的，而是在合適的時間、在合適的市場推出合適的產品，因為技術的東西不確定的因素太大。”金愷表示，就像目前流行的3G概念，消費者不會深入研究背后的所謂技術標準，而是關注自己所能使用到的功能——僅憑借這一理念，諾基亞迅速超越了摩托羅拉，而后者則由于判斷的失策陷入了困頓之中。

與諾基亞和摩托羅拉相比，金愷目前所服務的LG手機部門有著明顯的區別。“LG的國際化正處于剛開始的階段，而前者已經走完了這一個進程。更深層次的是LG剛剛從生產型的企業轉化為市場營銷型企業，LG正處在轉型的過程之中。”

金愷表示，LG的總裁也問過他這一問題：諾基亞和LG之間最大的區別是什么？他回答說，就像一場足球比賽，諾基亞的隊員都知道自己在什么位置，并且能在關鍵時刻及時到位；而LG的隊員盡管有意識，但并不能及時到位。“市場營銷型企業的分工協作程度非常高，必須配合得好，才能成功。LG在這方面剛剛開始。”

新東家LG的發力

1996年才真正進入手機行業的LG，盡管被視為后來者，但它的迅速成長不禁令人側目。

2001年，LG在CDMA領域取得了初步的基礎之后，進入了GSM領域。剛剛過去的2009年第一季度，對于LG來講，是一個非常值得紀念的時刻，因為它超過了摩托羅拉和索尼愛立信——根據LG在2008年數據，手機的發貨臺數超過了1億部，占據全球手機市場的10%。尤其是在美國市場，LG從最開始的名不見經傳的小小制造商，到目前占據了20.9%的市場份額，僅次于三星公司。

LG在中國市場也開始發力，進入2009年以來，LG的手機銷售量同比增長了30%。金愷表示，LG今年對整個品牌的推廣和投入都很大。“我們將對中國手機市場投入10億元，這是LG移動進入中國市場以來最大一筆對華年度市場投入。它包括兩個方面，一是研發投入，另一個是品牌投入。我們要從研發和品牌兩方面入手，確保我們拉大和其他廠商的差距，在中國市場成為全球五大手機品牌中的前三甲。”

金愷承認，LG在手機市場上還是處在逐步學習的過程，但經過多年的積累，它已經進入到加速度的階段，尤其隨著中國3G市場的啟動，定位于中高端市場的LG顯然迎來了自己最好的時刻。

但金愷強調，制勝的最終還是依靠產品。“我希望LG的成功路徑，必須靠產品。如果單純從這一角度，我更傾向于摩托羅拉那樣的做事風格，必須有一些殺手锏的產品，敢于創新。如果重復諾基亞的模式，不太可能取得成功。”

事實證明，LG的選擇是正確的。從LG的巧克力、冰淇淋、曲奇等系列創新產品來看，這家年輕的手機生產商已經熟諳了消費者的心理，這也讓人們對它充滿了更多期待。